查看详情>> &#********;1.1 三次工业革命 1.2 精益生产方式起源与发展 1.3 市场需求的变化 1.4 精益生产与传统生产的区别 1.5 日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异 1.6 精益生产实施效果 1.7 精益生产系统结构 第二章 生产中的“浪费”现象 2.1 “浪费”的定义 2.2 第一大浪费 – 过量生产 2.3 第二大浪费 – 库存 2.4 第三大浪费 – 搬运 2.5 第四大浪费 – 多余的工艺 2.6 第五大浪费 – 等待 2.7 第六大浪费 – 纠正、检验和返工 2.8 第七大浪费 – 多余的动作 第三章 改善现场“浪费”的利器 – 四阶段分析法 3.1 作业分解 l 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。 l 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断） l (案例练习) 3.2 作业分析 l 为什么要做这个细目？ l 做这个细目的目的是什么？ l 在什么地方做最好？ l 在什么时候做最好？ l 什么人去做最好？ l 用什么方法最好？ l 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿 l 产生构想，立即记录下来 3.3 创造对策 l 以构想创造对策，达成下列目标 l 与部属及相关人员讨论 l 整理细目，成为新工作方法 3.4 推动新方法 l 呈报上司 l 与部属沟通 l 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或提案审查委员会通过），征得同意 l 立即并确实执行新方法 l 奖励对改善有世界功劳的部属。 第四章 答疑与讨论

查看详情>> 第一章 精益简介 三次工业革命 精益生产方式起源与发展 市场需求的变化 精益生产与大量生产的区别 日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异 精益生产实施效果 精益生产系统结构 识别浪费 案例切入 第二章 价值流现状图绘制和分析 价值流的意义 价值流图析的定义 价值流图析的作用 价值流图析前的准备工作 绘制现状图之符号 绘制现状图前的提示 绘制现状图的步骤 案例分析 案例练习 第三章 看板简介和作用 什么是KANBAN KANBAN的作用 KANBAN的种类 区域看板收集箱 看板的计算方法 看板的运用原则 KANBAN与MRP 绘制新价值流图符号 第四章 收集所需看板数据 收集数据 数据汇兑 数据分析 第五章 计算看板数量 看板数量定义 拉动生产的问题提出 看板运行必须计算的两个核心参数 计算补充周期 补充周期的计算步骤 计算生产批量和生产的开始点 计算缓冲库存量 计算看板数量 练习 复核数据 看板的运用原则 看板系统与MRP系统的区别 绘制新价值流图符号 第六章 答疑和讨论

查看详情>> 1、 精益生产基础 精益生产起源与发展 适应市场变化的选择 精益生产的核心 精益生产的思想基础 库存是祸害 以人为本 2、 什么是“价值流”和“价值流图” 第一部分起步 何谓价值流图析 材料流和信息流 价值流经理 使用图析工具 选择一个产品系列 第二部分：现状图 绘制现状图 一些图析的提示 绘制现状图案例 加工过程分析 价值流和信息流 案例练习 第三部分：绘制未来价值流图 识别“七大”浪费 价值流规划 未来状态的关健问题 设计准则1：要按你的节拍时间生产 设计准则2：在可能的地方发展“一个流” 设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动 设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程 设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产 设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个初始拉动 如何实现未来状况图 案例练习 3、 实现精益生产常用“利器” 利器1 – 现场布局 布置的作用与画法 布置原则 布置的基本形式 研究布置的七个步骤 怎样使用目前状况图 改进布置的分析手法 练习：某公司改进仓库零件布置图 现状 – 1 练习：某公司改进仓库零件布置图 理想图 利器2 – 生产线平衡分析 个别效率与整体效率 生产线编成效率 平衡损失率 练习题 (一) 练习题 (二) 利器3 – 5S 之目视化工厂 5S 的概念 推行整理的技巧 推行整顿的技巧 推行清扫的技巧 推行清洁的技巧 推行素养的技巧 5S 案例分析 如何打造目视化的现场 生活中的目视化 目视化工具的特点 目视化工具的作用 目视化的方法 利器4 – TPM 全面设备保养 TPM 有什么用 TPM 的概述 影响设备效率的八大损失 八大损失的改善目标 零故障的思想 潜在缺陷 自主保养基准书 利器5 – 现场人机最佳配置 人机操作分析的意义与目的 人机联合操作的组合形式 人机联合操作分析的表格符号 人机联合分析法的步骤 人与机的配置比例 案例练习 (一) 案例练习 (二) 案例练习 (三)  利器6 – 自动化防错法 防错法定义 防错法基本原则 设计机械装置来防错 防错原理 总结练习 结语

查看详情>> 案例讨论：中层主管 - 老马的烦恼 1、管理人员的角色与职责  什么是管理人员（Supervisor） 管理人员的责任与任务 管理人员必备的知识与能力 管理人员的角色转换  案例研讨（如果你碰到此问题你会如何实现目标？） 2、团队建设和良性工作关系之建立 良好工作团队的特征 团队中领导者与团员的关系 团队中团员的角色 不同团队的沟通 讨论：不同成员的管理方式 良性沟通的三原则 讨论分析：你通常用什么方式让部属达成目标？ 3、如何激励小组成员  激励的理论简介 激励的实践 激励与实践的关系 讨论：激励方法 4、 如何建立合适的纪律杠杆  纪律的意义 纪律条规 纪律的执行 批评的技巧 如何处理违纪者  5、辅导员工  辅导的步骤 辅导的重点 辅导部属的常用方法 游戏演练：碰到这样的员工该如何辅导？

查看详情>> 案例:为什么会这样? 前言 第一章 概论 1．1 多变环境中的产销趋势 1．2 多变环境中的生管理念 1．3 JIT 理论 1．4 生产计划与管制之组织及职掌 第二章 生产计划 案例: 生管的问题在哪里? 2．1 产能负荷分析 2．2 产能负荷分析表 2．3 生产负荷练习计算 2．4 生产管理系统交期分析 2．5 接单标准时间分析表 2．6 核算总负荷时间的注意事项 2．7 主生产计划的形式 第三章 途程计划 引言:　 途程路径 3．1 　依产品设计图面,从材料至制品完成之程序及设计 3．2 　设计管制输出 3．3 　产品及层次结构(BOM)  第四章 生产排程  4．1 　案例游戏 4．2 　生产排程目的 4．3 　生产排程的原则 4．4 　生产排程实施的具体步骤 4．5 　 产销协调会议规范 4．6 　 生产排程案例 第五章 物料需求 5．1 　MRP 的定义 5．2 　MRP 的输入与输出 5．3 　MRP 的系统流程 5．4 　什么是库存量、预控量、安全库存量？ 5．5 　 MRP 的实施步骤 5．6 　 MRP 成功的关键因素 5．7 　催料作业注意事项 5．8 　交期延误改善对策 第六章 协力厂商管理 6．1 　 前言 6．2 　协力厂商的调查 6．3 　 协力厂商的考核 6．4 　 外包管理实务动作功能 6．5 　 供应商交期管理 第七章 生产前准备 7．1 　目的 7．2 　应准备的内容 7．3 　生产准备应有的作业 第八章 派工 8．1 　 派工作业意义与功能 8．2 　 工作调派的步骤 8．3 　 工作排序原则 8．4 　 生产线平衡 第九章 进度跟催与管制 9．1 　 意义 9．2 　 进度管制作业步骤 9．3 　进度掌握的方法 9．4 　进度控制管制重点及注意事项 9．5 　生产异常 9．6 　现场管理活动 9．7 　运用各种图表 9．8 　 进度管制作业流程图 第十章 在制品管理  10．1 　 意义 10．2 　 在制品管理作法 10．3 　 在制品管理注意事项 10．4 　尾数管理 10．5 　退料作业管理 第十一章绩效评核

查看详情>> n 品质管理概论 1. 品质的重要性 2. 品质的地位 3. 全面品质管理 n 品质问题定义 １．什么是品质问题 ２．面对品质问题时的态度 ３．品质问题的解决形式 n 常用品质问题分析与改善流程 1．品质问题常用分析流程 2．选择问题 － 柏拉图 3．问题描述 　－　5W1H 4．原因分析　－　鱼骨图、脑力激荡法 5．制定对策 – 系统图、目视化、防呆法 6．选择对策 – 矩阵法 7．制定计划 – 甘特图 8．实施确认 – 检查表 9．固化 – 标准化 10. 8D 解决问题分析流程 n 解决现场问题之工具 1. 5S和目视化管理 什么是5S  为何要实施5S 5S 的首要工作 目视管理的目的 目视管理的方法 2. 防呆法 防呆法的定义 防呆法的类型 防呆的主要方法 案例分析 3. 直方图 4. 分布图 5. 趋势图 6. 生产线平衡分析法 n 系统解决现场效率、品质、库存、交货周期之方法 １．现场的“浪费”现象 “浪费”的定义 第一大浪费 – 过量生产 第二大浪费 – 库存 第三大浪费 – 搬运 第四大浪费 – 多余的工艺 第五大浪费 – 等待 第六大浪费 – 纠正、检验和返工 第七大浪费 – 多余的动作 ２．改善现场“浪费”的利器 – 四阶段分析法 作业分解 作业分析 创造对策 推动新方法

查看详情>> 第一章 精益生产简介 精益生产起源与发展 适应市场变化的选择 精益生产的核心 精益生产的思想基础 精益生产系统 精益生产系统导入思考？ 精益生产导入的十大误区 第二章 什么是“价值流”和“未来价值流图” 第一部分起步 何谓价值流图析 材料流和信息流 价值流经理 使用图析工具 选择一个产品系列 第二部分：现状图 绘制现状图 一些图析的提示 绘制现状图案例 加工过程分析 价值流和信息流 案例练习 第三部分：绘制未来价值流图 识别“七大”浪费 价值流规划 未来状态的关健问题 设计准则1：要按你的节拍时间生产 设计准则2：在可能的地方发展“一个流” 设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动 设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程 设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产 设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个初始拉动 如何实现未来状况图 案例练习 第三章 选择“一个流”样版区域 - （推行局部单元式生产） 把握现状 产品分族 样版区域这选择条件 标准工时 生产节拍的设定 个别效率和整体效率 生产编成效率  平衡损失率 练习 现场设备布局形式 案例练习和赏析 第四章 实现“一个流”的基础 - 多能工、少人化  多能工和少人化的定义 多能工和少人化的时代趋势 多能工的作用 培训多能工的步骤 培训多能工的四个难题 四人难题有效对策 建立工厂内部的教育体系 单元式生产的薪酬制度 实现少人化的21个原则 第五章 现场改造实施和推行要点  大型高速设备的缺点 小型低速设备的优点 设备改造的步骤 推行阶段 推行的八大要决 推行步骤 第六章 实现“一个流”的必要工具 5S 目视化 自动化和防呆法 TPM ANDE系统 其他 第七章 精益推行体制和技巧 推行原理 推行阶段 推行的八大要决 推行步骤 推行组织 推行组织内角色 推行规范 规范制定 宣传 执行 推行手法 第八章 精益绩效评估及报告

查看详情>>  5S 概述 − 5S 的起源 − 5S 的含义 − 推行 5S 的作用 − 5S 与其他管理的关系 − 5S 活动的推行层次 − 5S 活动的重点  整理推行重点 − 整理的含义 − 需要和不要的基准 − 物品分类 − 物品处理流程 − 红牌战略 − 推行要领  整顿的推行重点 − 整顿的含义 − 整顿的作用 − “整顿前”的工作 － 认识浪费 − “整顿前”的工作 － 认识浪费的案例 − 怎样使用目前状况图 − “整顿”的做法/示例 − 生活中的目视工具 − 目视管理工具的特点 − 目视管理工具 － 定位法 − 目视管理工具 － 标签法 − 目视管理工具 － 分区法 − 目视管理工具 － 图形法 − 目视管理工具 － 颜色法 − 目视管理工具 － 方向法 − 目视管理工具 － 影绘法/痕迹法 − 目视管理工具 － 透明法 − 目视管理工具 － 监察法 − 目视管理工具 － 公告法 − 目视管理工具 － 地图法 − 目视管理工具 － 备忘法 − 目视管理工具 － 图表法 − 整顿的三定原则  清扫的推行重点 − 清扫的含义 − 清扫的作用 − 清扫的要领 − 推行清扫的步骤 − “清扫”的做法/示例 − 清扫区域的划分 − 清扫区域的考核  清洁的推行重点 − 清洁的含义 − 清洁的作用 − 推行清洁的步骤 − “清洁”的做法/示例 （一） − 清洁的典型问题  修养的推行重点 − 修养的含义 − 推行修养的步骤 − “修养”的做法/示例 − “修养”的典型问题 − 领导层的修养 − 5S 活动过程回顾  5S 推行体制 − 推行原理 − 推行阶段 − 推行的八大要决 − 推行步骤 − 推行组织 − 推行组织内角色 − 推行规范 − 规范制定 − 宣传 − 执行 − 推行手法  办公室 5S − 办公室 5S 的目的 − 办公室 5S 的要点 − 办公室５S 的原则 − 资料整理 − 资料柜整理 − 桌面整理 − 抽屉整理 − 办公室 5S 活动表 − 高级领导办公区如何做 5S？  推行实例  答疑与讨论