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一、物流与供应链管理在企业的运营核心表现


供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而降低成本--从采购、物料计划、库存、仓库到运输、客户投诉等
供应链管理下的各部门的表现，以及我们应该防范和注意什么？
供应链管理技术--快速反应与有效客户反映（QR+ECR）：怎么让我们的团队“快速反应”，并且是有效的？



二、链条元素之采购体系---采购成本控制与采购价格分析
采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
报价：应该从供应商的报价单开始
价格分析的核心是什么,成本价值的组成（给出成本清单,否则没有订单）
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用的分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言
马尔斯通的曲线（学习曲线的应用）
杜邦分析
沃尔指数
如何通过跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本
国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降
EXWORK及FOB模式下的方法解析



三、链条管理之供应商开发、管理、审核评估


开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
供应商的分类管理，如何定位--SWOT
数据的沉淀及工具的应用
交期的K线图
质量的柱状图
供应商帐期的饼状图
供应商劣质服务的频率效果图
我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
第一档次：质量权重比例20分
第二档次：总体情况权重比例15分
生产制造权重比例15分
技术研发权重比例15分
物流交期权重比例15分
第三档次：合作态度权重比例10分
第四档次:采购权重比例5分
生态权重比例5分
我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，inhouse(驻厂)的本质在他们身上如何体现
如何改善交期，使之更加配合我们



四、成本的魔咒----预测与计划


预测的认识，为什么预测总是不准确？
预测≠计划，如何过滤预测？
什么是滚动预测，如何做滚动预测？
如何从滚动预测得到滚动的计划数据？
粗能力计划向细能力计划过渡？
插单计划详解：紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙？
生产的看板管理与设备保全的看板管理？
预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配？



五、万恶之根源----库存控制


如何设置安全库存，零库存可行吗？
如何提高周转率，如何使分子最大化？
CI、VMI的真正核心？
怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低？
如何解决牛鞭效应，以及放大的危险及危害？



六、运输与配送，什么是真正的“一脚踢”，如何做到风险转移与转嫁


我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流
考核的13个指标详细解析
及时率
准确率
保险要求
刚柔并济-司机俱乐部
外包的具体应对
如何利用投料仓来保证我们的计划和物流
国际物流应该注意什么


总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……