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闻毅

闻毅 暂无评分

战略管理 经营计划

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  • 查看详情>> 第一部分:明确企业管理的难点和问题根源 企业经营的三个挑战: 高层强调的重点在基层得不到落实! 部门沟通不畅,工作迟缓,阻碍客户价值实现! 对客户价值的追求成为总经理的“孤独求败” 案例分析:解决某企业的执行难题 企业管理的三个问题: 制定经营目标缺乏依据 制定部门计划缺乏协调 制定岗位绩效缺乏承接 企业管理的“盲、茫、忙” 第二部分:理解管理工具和经营目标体系 管理工具的意义:今天要赢利,明天要发展,确保可持续! 平衡计分卡的背景 平衡计分卡的“计分” 平衡计分卡的“平衡” 平衡记分卡的“因”与“果” 不能泛泛而谈的平衡记分卡,认识不到位,应用无价值! 财务业绩是起点,增长靠什么来实现? 客户需求是焦点,客户为什么要买单? 内部流程是重点,如何实现客户价值? 学习成长是基点,如何提升业务能力? 获得突破性经营业绩的管理原则: 将客户价值转化为内部管理规范! 明确管理重点,聚焦,聚焦,再聚焦! 第三部分:确立经营目标和关键绩效指标 制定可持续增长的经营目标体系 以业绩为导向,分解和细化总增长目标 根据客户价值制定战略执行主题 案例分析:某企业的经营目标 分组演练:制定本企业的战略执行主题 本末不能倒置,分解目标,而不是指标! 目标分解三步法 目标分解的工具 目标筛选的方法 分组练习:分解本企业的重点目标! 将经营目标转化为平衡计分卡 制定符合SMART原则的经营目标 SMART目标与关键绩效指标(KPI) 确定关键绩效指标,注重质量,而非数量! 分组练习:制定本企业的经营目标体系 第四部分:制定企业和各部门的工作目标和计划 分解经营目标,制定计划预算的方法 现行年度计划预算流程的弊病 经营目标、计划预算与绩效管理的关系 应用平衡计分卡制定计划预算 深入认识平衡计分卡的四个层面 如何分解平衡计分卡的四个层面? 将企业经营目标转化为部门工作目标 在纵向上保证上级目标的达成 打破“部门墙”,在横向上协助兄弟部门目标的达成 目标和任务错位造成的危害 制定部门的平衡计分卡和工作计划 分解公司经营目标的流程 制定实现目标的计划和预算 分组演练:制定本部门的目标和计划 第五部分:分解落实企业目标,制定岗位绩效计划 以客户价值为导向的绩效体系设计 同与不同:战略绩效管理与岗位绩效考核 战略绩效管理的基本思路和工具 平衡计分卡与客户价值管理 目标分解和岗位绩效计划的制定 岗位绩效的两个载体,绩效目标与工作目标 如何将部门目标分解落实到个人? 绩效考核重点关注结果,兼顾过程! 从流程角度,为《职位说明书》和《岗位绩效合同》提供输入 如何对岗位绩效目标进行量化管理? 定量量化的方法 定性量化的方法 案例:某典型职位的绩效合同 第六部分:建立基础管理流程,打造组织能力 建立制度化的流程管理体系 建立一体化的战略绩效管理流程 计划管控与目标管控的双循环控制系统 对事与对人双管齐下的过程管理方法 案例:某著名企业的过程管理 合理授权与目标管理 管理就是管“人心”,落脚点是“人性” 小鸡天鹅,从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理 必须授权的原因,不能授权的隐忧,合理授权的技能 让价值观支撑管理的提升 管理的三个层次:器具、制度与文化 明确战略绩效管理带来的观念改变 必须贯彻的五个朴素道理! 集体答疑
  • 查看详情>> 第一部分:探询管理理念 从执行的角度看,战略是什么? 战略就是赚钱,执行就是如何赚到钱! 隐性战略与显性战略 战略执行的挑战: 高层强调的重点在基层得不到落实 部门沟通不畅,部门墙太厚,阻碍执行! 战略执行成为总经理的“孤独求败” 案例分析:解决某企业的执行难题 会执行的前提是懂战略,战略规划的两个目的 设计战略 规划战略 能执行的基础是有流程,战略执行的三个脱节 经营目标制定 计划预算制定 岗位绩效考核 企业管理的“盲、茫、忙” 第二部分:理解管理工具 管理工具的意义:今天要赢利,明天要发展,确保可持续! 平衡计分卡的背景 平衡计分卡的“计分” 平衡计分卡的“平衡” 平衡记分卡的“因”与“果” 不能泛泛而谈的平衡记分卡,认识不到位,应用无价值! 财务业绩是起点,增长靠什么来实现? 客户需求是焦点,客户为什么要买单? 内部流程是重点,如何实现客户价值? 学习成长是基点,如何提升业务能力? 获得突破性经营业绩的管理原则: 将客户价值转化为内部管理规范! 明确管理重点,聚焦,聚焦,再聚焦! 第三部分:确立经营目标 制定可持续增长的经营目标体系 以业绩为导向,分解和细化总增长目标 根据客户价值制定战略执行主题 案例分析:某企业的经营目标 分组演练:制定本企业的战略执行主题 本末不能倒置,分解目标,而不是指标! 目标分解三步法 目标分解的工具 目标筛选的方法 分组练习:分解本企业的重点目标! 如何对目标进行量化? 定量量化的方法 定性量化的方法 将经营目标转化为平衡计分卡 制定符合SMART原则的经营目标 SMART目标与关键绩效指标(KPI) 确定关键绩效指标,注重质量,而非数量! 分组练习:制定本企业的经营目标体系 第四部分:制定计划预算 分解经营目标,制定计划预算的方法 现行年度计划预算流程的弊病 经营目标、计划预算与绩效管理的关系 应用平衡计分卡制定计划预算 深入认识平衡计分卡的四个层面 如何分解平衡计分卡的四个层面? 将企业经营目标转化为部门工作目标 在纵向上保证上级目标的达成 打破“部门墙”,在横向上协助兄弟部门目标的达成 目标和任务错位造成的危害 制定部门的平衡计分卡 分解公司经营目标的流程 制定实现目标的计划和预算 分组演练:制定本部门的目标和计划 第五部分:落实执行过程 让管理创造价值而不是增加成本 同与不同:战略绩效管理与岗位绩效考核 绩效管理是价值创造的手段,是力量调节系统! 目标落实和岗位绩效计划的制定 两个载体:绩效目标与工作目标 绩效考核重点关注结果,兼顾过程! 如何将部门目标分解落实到个人? 签订业绩合同,获得绩效承诺 案例:某典型职位的绩效合同 合理授权与目标管理 管理就是管“人心”,落脚点是“人性” 小鸡天鹅,从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理 必须授权的原因,不能授权的隐忧,合理授权的技能 建立制度化的过程管理体系 计划管控与目标管控的双循环控制系统 对事与对人双管齐下的过程管理方法 案例:某著名企业的过程管理 第六部分:建立组织能力 建立正确的经营理念 企业管理=绩效管理=战略执行 执行是一种文化,更是一套流程 “5步二十法”将简单的事僵化和固化,再考虑优化! 战略执行管理需要各方面的努力 如何定位绩效管理? 案例:某著名企业的管理实践 让价值观支撑管理的提升 管理的三个层次:器具、制度与文化 明确“平衡计分”带来的观念改变 必须贯彻的五个朴素道理! 集体答疑
  • 查看详情>> 导入:组织的矛盾和对策 企业组织的三对矛盾 分工与协作 控制与效率 聚焦与散乱 管理提升的三个对策 流程规范与优化 组织职位设计 目标绩效管理 第一部分:流程是什么? 什么是流程? 流程5要素:SIPOC 流程的角色和活动 流程的层次 流程的表达-泳道图 流程的触发 流程的客户和输出 思考:谁是流程的客户?流程的输出是什么? 客户对输出的要求 案例:某流程的客户要求 将客户要求转化为流程目标 流程是提高业绩的基本保证 流程的分类和定义 组织架构与流程的关系 流程的四大基本功能 第二部分:为什么要管理流程? 企业在不同阶段的管理特点 “科层制”管理的必要性 新经济时代对企业的要求 “科层制”在新时代的不适症 企业需要实现的转变 将流程从职能背后移到前面来 为什么要做流程管理? 流程建设的层次和重点 第三部分:如何规划流程体系? 企业流程的层次体系 L1:确保与战略的一致 L2:确保流程的一体化 L3:确保操作的规范性 对流程重要性的划分 跨部门流程与部门内流程 主业务流程与辅业务流程 关键业务流程选择原则和方法 以客户为导向,以价值创造为主线 端到端,流程驱动而不是职能驱动 案例和练习:公司的关键流程清单 关键子流程选择原则和方法 流程的关键成功因素(KSF) 流程的关键控制点(KCP) 案例:某流程的边界确定 案例:某流程的KSF和KCP 建立流程的逻辑化视图 一体化端到端的流程分析和衔接 打通部门墙,强调关键环节的协作 案例:某企业的一体化流程体系 第四部分:如何设计和优化流程? 流程设计和优化的基本流程 流程设计和优化的关键成功因素 流程访谈的主要问题和技巧 流程调查的主要方法 流程设计的四个杠杆 疏通、明确、加强、规范 案例和练习:新产品的策划和立项流程 流程固化的工具和方法 绘制流程图,绘制过程就是规范过程! 通过流程文件和表单固化工作成果 案例和练习:本企业关键流程的绘制 流程优化(再设计)的原因和目的 待优化流程的来源和选取方法 增值活动与非增值活动 审批方式的区别应用 流程优化的4个杠杆! 取消、整合、重排、简化 案例和练习:企业典型问题的研讨 第五部分:如何建设流程型组织? 建立流程型组织的三个抓手 组织演进的三个阶段 专业化职能存在的价值 对流程型组织的认知误区 有机结合横向和纵向的管理要求 以流程为导向的组织结构设计 基于流程的职能分配和组织架构设计 识别岗位与流程的联系 从流程角度,为《职位说明书》提供输入 以战略为导向的绩效体系设计 绩效管理的基本思路和工具 平衡计分卡与流程绩效管理 岗位绩效体系的两个载体 从流程角度,为《岗位绩效合同》提供输入 第六部分:如何持续管理流程? 流程管理的组织保障 管理机制 VS.临时项目 流程管理的职责归属 流程管理的闭环流程 流程实施与推广 制定流程实施策略和计划 华为公司的“三化” 联想员工工作的三条原则 流程审计的四个方面 流程导向 流程体系 流程设计 流程执行 尾声:集体答疑
  • 2015-02-12
    查看详情>> 第一部分:战略是什么? 引子:大黑熊来了! 从瞎子摸象看战略 从经营的层面看战略 战略就是如何赚钱! 战略的两种存在形式 战略规划的两个重点内容 第二部分:战略为什么? 探秘企业的成功 过去为什么成功?未来靠什么成功? 短命企业 VS.长寿企业 基业常青所必须具备的两大能力 规划战略的目的 明确未来如何赚钱; 凝聚人心,统一思想; 提升在外界的地位; 确定管理的重点! 第三部分:如何持续增长? 学习科学、理性的决策过程 案例:麦当劳还能干什么? 练习:如何做一个重大的决策! 战略决策的三种方式 发掘丰厚的盈利空间,进行战略选择 战略决策的模型 大 VS.强 VS.久 如何增长背后的战略思维 第四部分:如何参与竞争? 经营应该以何为本? 自我导向 与 竞争导向 与 客户导向 需建立的正确经营理念 行业的定位决定利润 案例:某企业的竞争定位与错位? 竞争的结果就是格局 第五部分:如何获取客户? 用价值曲线明确你的独特价值 案例:某企业的价值主张 价值主张的概念 三种通用的价值主张和不同的价值重点 客户购买的不是产品,而是问题解决方案 研究客户,要关心、了解和理解 对消费者的分析要追根溯源 案例:引领客户需求?还是跟随客户需求? 工业品的选择和价值判断 理性的局限和感性的误区 当细节决定成败,就说明你已失败! 第六部分:如何实现承诺? 核心能力创造可持续竞争优势 案例:某企业的核心能力平台 核心能力的概念 不同价值主张的不同能力要求 打造核心竞争力的“核心” 人的知识技能水平和发挥程度 内部的流程、制度与文化 经营的资源 与 企业家的能力 战略决定管理,管理始于战略! 木桶原理的战略悖论! 核心能力的企业文化源泉 第七部分:如何创新战略? 战略的灵魂是创新,是适应变化! 突破性业绩来自战略创新! 案例分析:系统分析某企业的战略创新 如何进行战略(商业模式)的创新? 围绕客户价值进行创新 围绕价值实现系统创新 正确认识创新的本质和目的 差异化战略的实质是放弃差异化! 案例分析:某企业的战略创新与守成 第八部分:如何执行战略? 战略执行为什么失败? 战略执行流程的三个脱节 执行目标的纵向不一致、横向不协调 员工的‥‥茫、盲、忙 战略执行管理需解决的三大问题 实现客户价值 协调内部目标 引导员工行为 建立正确的战略执行理念 战略绩效管理 VS.岗位绩效考核 企业管理=绩效管理=战略执行 “5步二十法”战略执行系统

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