查看详情>> 一、 角色认知： (一) 管理者的实质与管理者的价值 1.管理者：对企业绩效负责的人 2.管理者的价值：运用资源，达成经营成果 1)直接奉献：创造业绩 2)价值观奉献：创造/沿承/发扬振奋上进的精神 3)人才奉献：培养适应未来需求的人才 (二) 管理者的核心任务与基本作业 1.核心任务： 1)权衡利益：聚焦实现企业的特定目的和使命—经济绩效 2)建设团队：使工作富有成效，员工具有成就感 2.基本作业： 1)制定目标：企业期望与个人之间、当前需要同未来需要之间、目标与现有条件的平衡。 2)组织资源：最经济地利用资源，把工作划分成可管理的活动。 3)沟通与激励：鼓舞和指导员工取得好绩效，把活动相关人组织成为一个团队。 4)建立衡量标准：专注企业需求，专注个人发展，为所有人确定衡量标准。 5)培养自己与他人：让“人”的资源更加有活力。 (三) 知识经济时代管理者的新课题 1. 管理架构：狭长型到扁平型，多级到灵活机动的虚拟组织 扁平化、信息化、网络化、虚拟化趋势 2.管理职能：注重“管”转变为注重“理”，协调的作用日益加强。 3.管理理念：以人为本，自主管理，顺应人性，尊重人格，激发员工。 4.管理内容：从 “融资”到“融智”。 5.管理方式：权力运用/层次控制到平等协作。 6.管理手段：信息化管理，谁能快速、全面掌握信息,谁就能把握脉搏。 7.管理目标：顾客满意到顾客、员工、投资者和社会四满意 8.管理模式：学习型组织。 (四) 管理者的管理知识/技能与领导力结构分析（图表） 二、 自我管理与自我领导： (一) 思考三个问题：“我”要去哪里？“我”是谁？“我”应该怎么去？ (二) 思维模式的更新——管理者的持续成熟模式分析 1.内向思维与成熟思维的修炼 2.我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？ 3.行为的改变源于思维习惯的改变。旧的思维定式和思维习惯阻碍了我们的进步。 (三) 目标与愿力管理——积极主动，不仅仅是态度，更是一种思维模式 1.如何利用人类的四大天赋（自我意识、独立意志、想象力、良知）来调整自己的思维模式组织相匹配？ 2.尽力了吗？尽全力了吗？ 3.等待、观望、焦虑还是尽最大努力去奉献自己的价值？ 4.影响圈与关注圈：能影响或改变什么 5.痛苦区与舒适区：你尽全力了吗？ (四) 驱动与被驱动——愿景塑造与心智管理，学会自我领导 1.价值观导向的目标管理 2.选择正确的生活重心 3.做自己一生最重要的领导 (五) 效果与效率——效能意识，科学的自我管理 (六) 管理者的双赢思维——人际关系领导 1.双赢是基于互敬,寻求互惠的思考框架与心意,目的是更丰盛的机会,财富及资源,而非敌对式竞争 2.双赢是“我们”，而不是“我”、“他们” 3.双赢是人赢，就必须有良好的人际关系，双赢还要需要勇气和体谅 4.双赢人格：诚信、成熟、知足感恩 (七) 知彼解己——管理者完美沟通“内修外达” 1.以了解心去聆听别人,便能开启真正的沟通,增进彼此关系 2.培养设身处地的"换位"沟通、"换位"思考的习惯 3.人格、感情与理性 4.学会敬畏与尊重：敬畏企业多年沉淀的精华、尊重他人的情感、原则及特长 (八) 主见与包容——集思广益，创造性合作 1.看法不等于事实 2.1+1＞2的精髓 3.创造性合作的基本原则与流程 (九) 平衡自我，关照生命——持续更新，均衡发展 1.提升耐力、韧性和力量，从身体、运动、压力管理等方面提升自我 2.学会服务他人、与人双赢 3.善于学习，提升系统思维能力，塑造全局观 4.确立、坚持、学习、思考新形势下价值观 三、 团队建设与管理： (一) 系统化、流程化、标准化系统建设的意义 (二) 团队文化激励系统的建设 1.团队愿景、使命、价值观的塑造 1)由企业战略到团队愿景、使命、价值观 2)由愿景、使命、价值观到团队氛围 3)“形式”“务虚”的务实意义 4)重复、坚持是文化塑造之本 2.执行力文化建设的手法与策略——向解放军学习 1）形式/礼仪—固化标准打造精神基础 2）士气展示—活跃上进的形式打造分享与共同促进氛围 3）非制度奖惩—建立和注入正面思维 4）等机会赛马—创造良性竞争环境 5）公众承诺—打造、强化责任心意识 3.人文文化建设的手法与策略—家庭式亲情管理 1)满意度≠归属感 2)多手法创造感动，增加认同度，增强归属感，打造忠诚度 4.“学习型”团队氛围建设的手法与策略—学校式“智造”文化 1)知识、技能的尊重文化 2)分享、共进文化 3)培训文化 (三) 团队人力资源管理系统的建设 1.基于战略与流程的人员规划 1)团队“精”、“悍”意识：经营指标与人均效能考量 2)部门人员盘点与预算： 什么流程？多少人？什么人？哪里来？出多少才盈利？ 马尔科夫模型 2.管理者的知人善任 1)企业解读：什么战略？什么文化？ 2)“岗位”解读：岗位胜任能力是什么？哪项最为核心？需要什么样的人？怎么搭配人？ 3)候选人解读：面试与测评技术 3.管理者的绩效管理技能 1)绩效管理认知：由战略到绩效目标/绩效管理与绩效考核 2)KPI设定技巧 3)绩效沟通与免谈 4)绩效考核结果的应用 4.管理者的薪酬管理技能 1)全面薪酬管理意识 2)薪酬的公平性原理 3)薪酬设计原则 4)与新员工薪酬谈判技巧 5.管理者的培训开发技能 1)认识“培训” 2)员工培养5步走 3)培训需求识别 4)培训课程开发 5)培训效果转化 6)梯队人员培养 (四) 团队沟通系统建设 情景式团队沟通模式建设 (五) 新生代员工管理 1)“70”“80”“90”人的观念差分 2)走出新生代员工认知误区 3)新生代员工针对性管理的九大策略 四、 学会向上管理，有效辅佐上司： (一) 明确与上司之间的组织定位及工作关系 (二) 了解上司 (三) 理解上司 (四) 尊重上司 (五) 沟通与协作：辅佐上司 五、 从优秀到卓越 中层经理人基于战略与核心业务的运营思维 走出中层管理的黑匣子 刺猬法则与SWOT分析 第五级职业经理人特质分析与反思

查看详情>>  一、 企业培训管理面临的挑战 1. 企业培训管理认知的常规误区 2. 企业培训管理压力分析 1） 培训供需压力 2） 培训不协调的压力 3） 培训管理者的价值落差 4） 培训平衡及培训重点 5） 不同角色的关注重点差异 二、 从企业运营角度看企业培训本质 1. 培训是投资还是福利？ 2. 培训应该创造那些价值？ 三、从成本中心到利润中心 （一）利润中心型思维模式 1.利润中心模式操作的意义 2. 培训管理部门的利润点盘点 3. 利润中心型培训管理的原则及要求 (二) 利润中心型培训管理模式建设 1. 三大设计原则 2. 操作六步骤 3. 以利润为导向的业务单元设计 (三) 利润中心型培训管理实施关键 1. 一个中心：以组织需求为中心 1） 基于组织发展阶段的培训管理 2） 基于组织业务战略的培训管理 2. 两个基本点 1）良性互动：培训管理者与各级员工互动要点 2）营销式思维：如何卖出培训的附加价值、品牌价值、稀贵价值 3.三个准则 1）做系统性培训：基于岗位胜任能力与基于业务操作流程的培训体系；单一培训项目的系统化 2）做短平快培训：科学培训；1个小时1个问题1套视觉化教材 3）做解决问题的培训：教学法设计；教学目标管理；能达成量化结果的培训方法。

查看详情>> 第一部分：内训师的定位 内训师不仅仅是讲师，不仅仅是授课者，更应该是激励者、参谋者、辅助者、调停者，更应该是员工心灵的导师、企业管理的“镜子”。 1、 内训师的五大角色：战略角色？ 2、 内训师的素质要求及人格特质： 敬业/责任/成长 知识/技能/人际/素养 尊重/积极/耐心 3、 内训师的不同境界： 三种境界 四个等级 第二部分：培训的基本概念概念 是普及知识、影响态度还是复制技能？对“培训”的概念认知的误区，目的不明是培训失败的要因。 1、 教育、学习与培训 2、 科学培训的含义及启发 3、 培训的意义 第三部分：内训师的培训技能、技巧 尊重、投入是最最重要的技巧 1、 常用的培训方法 演示的目的及应用技巧 角色演练的目的及应用技巧 提问的目的及应用技巧 小组讨论的目的及应用技巧 录影教学的目的及应用技巧 案例分析的目的及应用技巧 游戏互动的目的及技巧 2、 适宜的演讲技巧 内容的逻辑性、专业性与生活化 语言与声音的基本要求 肢体语言妙用：眼神、手势、移步、站姿、表情 3、 专业的控场技能 充分的准备是控场的首要 1) 课前准备：心理准备、形象准备、场地准备 2) 靓丽开场：问候听众、自我介绍、内容介绍、调动兴趣、破冰 3) 切入主题：时间式、空间式、多元分析式、焦距式、太阳式、受益式 4) 演绎自如：课程的合理布局 集中注意力的杀手锏 特殊学员引导课堂 异常情况处理 课堂禁忌 5) 回味无穷的收结 第四部分：培训课程的开发与设计 培训课程的设计与开发是企业培训管理中最重要最基础的工作，也是内训师最核心的工作 1、 课程设计的三个要素 策略/方法/内容 2、 课程开发的原则及步骤： 需求——目标——素材——方法——整合梳理——教材 教材的类型及应用注意：PPT/EXCEL/Word/音像 3、 课程开发的基本思路 1) 培训需求分析及确认 2) 培训素材的搜集与整合 3) 培训方法的确定 4) 编写教材：讲师手册与学员手册 第五部分：培训的组织与管理基本常识 气氛营造技巧 桌型与培训 主持人与培训师

查看详情>> 一、 培训管理者面临的新形势 1． 第四次生产力革命对于培训管理者的挑战与意义 2． 培训新技术革命对培训管理者的冲击 3． 培训管理者新的胜任能力要求 4． 培训管理内外部供需压力 5． 企业发展速度与员工成长的不协调 6． 企业内不同角色对培训管理的关注重点差异 7． 企业管理者对培训管理职能意义的质疑 二、 培训管理者的运营管理思维 1． 一个中心：以组织需求为中心，紧紧围绕核心业务 2． 两个基本点：（1）业务伙伴互动（2）营销式思维 3． 三个准则：（1）系统 （2）短平快（3）解决问题 三、 培训管理规划的实施关键 （一） 企业年度培训规划的典型问题 （二） 年度培训规划的实施关键 1． 培训需求的调查与分析 （1） 基于战略的需求调查与分析 （2） 基于业绩目标的需求调查与分析 （3） 基于典型工作任务的需求调查与分析 （4） 基于胜任能力的需求调查与分析 （5） 基于员工个人发展的需求调查与分析 2． 培训内容分析与管理： （1） 核心内容优先度细分与管理 3． 训学员分析与细分： （1） 岗位族群/架构层级/准备度三维度细分法 4． 培训目标设置与管理 （1） 布鲁姆教学目标的实际运用 （2） 培训目标三要素：预期行动、资源条件、行为标准 5． 培训教学策划与设计： （1） 培训质量控制模型 （2） 培训过程策略设计：活动前行动策划、活动中行动策划、配套行动策划、活动后行动策划 6． 培训资源建设规划 （1） 员工能力档案建设 （2） 课程体系建设： A. 3C核心课程体系: 由核心职场能力到企业环境框架的课程体系设计 B. 三明治课程体系：基于架构层级的课程体系设计 C. 学习路径图：基于典型工作任务的课程体系设计 D. 学习地图：基于能力模型的课程体系设计 E. 微行动学习设计：基于即时业务问题的课程设计策略 （3） 内外部师资建设管理计划 （4） 固定资产建设计划 （5） 培训能力发展规划 A. 培训部门的五种核心能力评估 B. 培训组织架构发展计划 C. 培训的能力发展计划 D. 培训制度建设计划 7． 培训预算管理 8． “五级六模型”培训评估的规划与设计 9． 培训规划文案的撰写要点 四、 课程总结

查看详情>> 一、 企业培训学习的六大误区 1． 有“需求” 而无“动力” 2． 有“活动” 而无“目标” 3． 有“组织” 而无“管理” 4． 有“资源” 而无“体系” 5． 有“学习” 而无“胜任” 6． 有“能力” 而无“绩效” 二、 企业培训管理新形势 1． 第四次生产力革命对于培训管理的挑战与意义 2． 培训新技术革命对培训管理的冲击 3． 培训管理从业者新的胜任能力要求 4． 有关“培训管理”的几种“不协调” 三、 用运营思维看培训管理 1． 一个中心：以组织需求为中心，紧紧围绕核心业务 2． 两个基本点：（1）业务伙伴互动（2）营销式思维 3． 三个准则：（1）系统 （2）短平快（3）解决问题 四、 聚焦战略落地和业绩呈现 1． 全景式培训学习需求分析 （1） 基于战略的需求调查与分析 （2） 基于业绩目标的需求调查与分析 （3） 基于典型工作任务的需求调查与分析 （4） 基于绩效评价的需求调查与分析 （5） 基于胜任能力的需求调查与分析 （6） 基于员工个人发展的需求调查与分析 2． 培训学习内容分析与管理：核心内容优先度细分与管理 3． 参训学员分析与细分：岗位族群/架构层级/准备度三维度细分法 4． 精准化的培训学习目标设置与管理 （1） 布鲁姆教学目标的实际运用 （2） 培训目标三要素：预期行动、资源条件、行为标准 5． 混合式培训教学策略的策划与设计： 6． 系统性的培训学习过程管理 7． 体系化的培训资源建设规划 （1） 员工能力档案建设 （2） 课程体系建设： A. 3C核心课程体系: 由核心职场能力到企业环境框架的课程体系设计 B. 三明治课程体系：基于架构层级的课程体系设计 C. 学习路径图：基于典型工作任务的课程体系设计 D. 学习地图：基于能力模型的课程体系设计 E. 微行动学习设计：基于即时业务问题的课程设计策略 （3） 内外部师资建设管理计划 （4） 培训能力发展规划 8． 结果型培训评估的规划与设计： “五级六模型”培训评估与柯氏评估理论的应用  

查看详情>>  第一单元：什么是高效团队？ 1. 团队建设的背景认知 1) “团队”流行的原因 2) “团队”对组织及个人的积极意义 2. 什么是高效团队 1) 什么是团队？ 2) 团队形成的核心要素 3) 团队与群体的区别 A. 团队：目标一致性，任务为导向，互补为特点，一加一大于二 B. 群体：目标相近性，不可替换性，个人决策性，一加一等于二或小于二 C. 团队发展与业绩发展的关系 4) 团队发展的四个阶段与领导形态 A. 形成期：背着走 B. 动荡期：拉着走 C. 规范期：一起走 D. 表现期：跟着走 5) 团队建设困境： A. 内耗/价值观差异/被“挖墙角”/缺少领袖 B. 领导不力/计划不明/重点不突出/责任不清/缺少协同/能力不足 6) 高效团队的主要特征： A. 目标/责任/关系/技能/规范/价值观/学习/领导 B. 当前创造业绩能力与适应未来的潜力 C. 自主性/思考性/创新性  第二单元：高效团队的精神塑造与激励系统建设 1. 什么是团队精神？ 1) 团队精神的内涵：最高境界是全体成员的向心力、凝聚力 2) 团队精神的作用：目标导向功能 3) 团队精神的主要表现：忠诚度和归属感，协作，竭尽全力 4) 团队精神的核心：大局，团结，纪律，服务，沟通，敬业，责任，忠诚，“领导”，愿景 2. 精神文化系统建设： 1) 团队愿景、使命、价值观的塑造 A. 由企业战略到团队愿景、使命、价值观 B. 由愿景、使命、价值观到团队氛围 C. “形式”“务虚”的务实意义 D. 重复、坚持是文化塑造之本 2) 执行力文化建设的手法与策略 A. 形式/礼仪—固化标准打造精神基础 B. 士气展示—活跃上进的形式打造分享与共同促进氛围 C. 非制度奖惩—建立和注入正面思维 D. 等机会赛马—创造良性竞争环境 E. 公众承诺—打造、强化责任心意识 3) 人文文化建设的手法与策略 A. 满意度≠归属感 B. 多手法创造感动，增加认同度，增强归属感，打造忠诚度 4) “学习型”团队氛围建设的手法与策略 A. 知识、技能的尊重文化 B. 分享、共进文化 C. 培训文化 5) 团队双赢协作文化的建设 A. 情感账户的建设与维护 B. 双赢人格：诚信、成熟、知足感恩 C. 双赢关系：第三条互惠之路、好聚好散、妥协 D. 双赢协议：目标和时限、准则、资源、责任、考核 E. 双赢体系：内部与价值观相统一的管理措施 F. 双赢过程：换位思考、人/事分开、注重利益而不是立场 6) 创造性合作的文化氛围建设： A. 原则：有分歧就有收获，有分歧才有收获 B. 团队冲突的正确认知：冲突类型/团队冲突原因分析/团队冲突的五个阶段 C. 团队冲突处理的正确观念和策略： 12条正确原则/冲突处理十步法/处理冲突的七项原则/处理冲突的五大主要方式/冲突处理方式及适用时机  第三单元：高效团队的人员管理系统建设 1. 基于战略与流程的人员规划 1) 团队“精”、“悍”意识：经营指标与人均效能考量 2) 部门人员盘点与预算： A. 什么流程？多少人？什么人？哪里来？出多少才盈利？ B. 马尔科夫模型 2. 选择让合适的人上我们的车： 1) 企业解读：什么战略？什么文化？ 2) “岗位”解读： A. 岗位胜任能力是什么？哪项最为核心？ B. 需要什么样的人？ C. 怎么搭配人？ 3) 候选人解读：怎样选人？ 4) 公平性：对内公平、对外公平、横比公平 3. 人员管理中的业绩/结果导向： 1) 做企业的目的是赚钱： 永远赚钱，那就需要企业具备持续盈利的能力，需要管理者永远以业绩/结果为导向。 2) 绩效管理认知： A. 由战略到绩效目标 B. 绩效管理与绩效考核 C. 核心：增量考核 （质量是不是更可靠，成本是不是更低，利润是不是更高，流程是不是更通顺） 3) 绩效沟通与面谈 4) 绩效管理结果的应用： 放弃那些人？给那些人加担子？给那些人加薪？给那些人调岗？给那些人升职？给那些人培训？ 5) 梯队人员培养 A. 员工职业生涯规划的管理与引导 B. 培训管理体系的规范性  第四单元：高效团队的情景沟通系统建设及情境管理技能 1. 团队情景沟通的原则： 人格第一，感情第二，理性第三 2. 团队情景沟通的误区：推己及人 1) 价值判断 2) 追根究底 3) 好为人师 4) 想当然 3. 团队情景沟通模式构建七步骤：、 1) 背景认知与澄清 2) 知觉公正性描述 3) 坦诚阐述影响和意义 4) 真实感受 5) 真诚实意核对事实 6) 我可以做的努力及希望一起做的努力 7) 行动计划 4. 情境管理技能训练： 有意愿无能力/有意愿有能力/无意愿无能力/无意愿有能力  第五单元：总结—让团队从优秀到卓越 1. 直面事实：企业的今天并非“天赐良机”，企业的未来也没有“天赐良机” 2. 建立团队的双重性机制 3. 训练有素的文化+训练有素的行为 备注：课程说明 课程讲述侧重点 第一单元：什么是高效团队？—非重点章节 第二单元：高效团队的精神塑造与激励系统建设—最重点章节 1. 执行文化环节可略讲（因为客户已经做过《执行力》培训） 2. “团队双赢协作文化的建设”与“创造性合作的文化氛围建设”重点讲解 第三单元：高效团队的人员管理系统建设—稍重点章节 第四单元：高效团队的情景沟通系统建设及情境管理技能—比较重点章节 此单元沟通，不是沟通管理，而是重在建设团队沟通系统，特说明。 第五单元：让团队从优秀到卓越——非重点章节  

查看详情>> 第一部分：HR 管理---企业管理者的必修课 1、企业战略与人力资源管理 2、管理者常见问题分析 3、HR 管理不是人力资源部门的“专利” 4、管理者的日常人力资源管理 5、新时代时代管理者的角色诠释 第二部分：基于素质的人才任用理念 1、素质冰山模型分析 2、如何让“1+1”大于“2”？ 第三部分：管理者的知人善任技巧 1、职位分析---员工管理的基础图谱 1）如何将工作交代清楚？ 2）如何将要求传达明白？ 3）职位说明书撰写原则 2、人才招聘甄选操作技巧 1）人才招聘流程、分工 2）行为测试技巧 3）关键胜任能力的考察 3、新员工岗位适应性提升 （职位说明书编写练习；行为甄选测试题目编制与练习） 第四部分：管理者的绩效管理技巧 1、绩效管理，为何难以见到绩效？ 1）传统绩效考评与绩效管理的根本区别 2）绩效管理循环系统 3）从“警察”到“教练”－主管的身份演变 2、绩效管理周期与绩效特性 1）考核者与被考核者 2）考核周期因岗位特性而定 3、基于公司战略的绩效指标体系 1）工作目标分解 2）关键绩效指标KPI 的提取 3）企业高、中、基层绩效关注要点 4.绩效沟通与面谈技巧绩效标准与要求的确立 1）绩效计划沟通要点 2）绩效检查与指导 3）绩效反馈与绩效提升 5、绩效管理结果的应用 （绩效问题讨论分析；知名企业绩效管理制度赏析；绩效沟通实操训练） 第五部分：管理者的激励技巧 1、企业薪酬福利设计的公平原理 2、企业薪酬福利管理问题分析 3、人性的洞察---员工激励原理 4、心灵鸡汤---你的下属都需要 5、励人先励己---主管的自我修炼

查看详情>> 一、 角色认知： (一) 管理者的实质与管理者的价值 1. 管理者：对企业绩效负责的人 2. 管理者的价值：运用资源，达成经营成果 1) 直接奉献：创造业绩 2) 价值观奉献：创造/沿承/发扬振奋上进的精神 3) 人才奉献：培养适应未来需求的人才 (二) 管理者的核心任务与基本作业 1. 核心任务： 1) 权衡利益：聚焦实现企业的特定目的和使命—经济绩效 2) 建设团队：使工作富有成效，员工具有成就感 2. 基本作业： 1) 制定目标：企业期望与个人之间、当前需要同未来需要之间、目标与现有条件的平衡。 2) 组织资源：最经济地利用资源，把工作划分成可管理的活动。 3) 沟通与激励：鼓舞和指导员工取得好绩效，把活动相关人组织成为一个团队。 4) 建立衡量标准：专注企业需求，专注个人发展，为所有人确定衡量标准。 5) 培养自己与他人：让“人”的资源更加有活力。 (三) 知识经济时代管理者的新课题 1. 管理架构：狭长型到扁平型，多级到灵活机动的虚拟组织。 扁平化、信息化、网络化、虚拟化趋势 2. 管理职能：注重“管”转变为注重“理”，协调的作用日益加强。 3. 管理理念：以人为本，自主管理，顺应人性，尊重人格，激发员工。 4. 管理内容：从 “融资”到“融智”。 5. 管理方式：权力运用/层次控制到平等协作。 6. 管理手段：信息化管理，谁能快速、全面掌握信息,谁就能把握脉搏。 7. 管理目标：顾客满意到顾客、员工、投资者和社会四满意 8. 管理模式：学习型组织。 (四) 管理者的管理知识/技能与领导力结构分析（图表） 二、 自我管理与自我领导： (一) 思考三个问题：“我”要去哪里？“我”是谁？“我”应该怎么去？ (二) 思维模式的更新——管理者的持续成熟模式分析 1. 内向思维与成熟思维的修炼 2. 我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？ 3. 行为的改变源于思维习惯的改变。旧的思维定式和思维习惯阻碍了我们的进步。 (三) 目标与愿力管理——积极主动，不仅仅是态度，更是一种思维模式 1. 如何利用人类的四大天赋（自我意识、独立意志、想象力、良知）来调整自己的思维模式组织相匹配？ 2. 尽力了吗？尽全力了吗？ 3. 等待、观望、焦虑还是尽最大努力去奉献自己的价值？ 4. 影响圈与关注圈：能影响或改变什么 5. 痛苦区与舒适区：你尽全力了吗？ (四) 驱动与被驱动——愿景塑造与心智管理，学会自我领导 1. 价值观导向的目标管理 2. 选择正确的生活重心 3. 做自己一生最重要的领导 (五) 效果与效率——效能意识，科学的自我管理 (六) 管理者的双赢思维——人际关系领导 1. 双赢是基于互敬,寻求互惠的思考框架与心意,目的是更丰盛的机会,财富及资源,而非敌对式竞争 2. 双赢是“我们”，而不是“我”、“他们” 3. 双赢是人赢，就必须有良好的人际关系，双赢还要需要勇气和体谅 4. 双赢人格：诚信、成熟、知足感恩 (七) 知彼解己——管理者完美沟通“内修外达” 1. 以了解心去聆听别人,便能开启真正的沟通,增进彼此关系 2. 培养设身处地的"换位"沟通、"换位"思考的习惯 3. 人格、感情与理性 4. 学会敬畏与尊重：敬畏企业多年沉淀的精华、尊重他人的情感、原则及特长 (八) 主见与包容——集思广益，创造性合作 1. 看法不等于事实 2. 1+1＞2的精髓 3. 创造性合作的基本原则与流程 (九) 平衡自我，关照生命——持续更新，均衡发展 1. 提升耐力、韧性和力量，从身体、运动、压力管理等方面提升自我 2. 学会服务他人、与人双赢 3. 善于学习，提升系统思维能力，塑造全局观 4. 确立、坚持、学习、思考新形势下价值观 三、 团队建设与管理： (一) 系统化、流程化、标准化系统建设的意义 (二) 团队文化激励系统的建设 1. 团队愿景、使命、价值观的塑造 1) 由企业战略到团队愿景、使命、价值观 2) 由愿景、使命、价值观到团队氛围 3) “形式”“务虚”的务实意义 4) 重复、坚持是文化塑造之本 2. 执行力文化建设的手法与策略——向解放军学习 1） 形式/礼仪—固化标准打造精神基础 2） 士气展示—活跃上进的形式打造分享与共同促进氛围 3） 非制度奖惩—建立和注入正面思维 4） 等机会赛马—创造良性竞争环境 5） 公众承诺—打造、强化责任心意识 3. 人文文化建设的手法与策略—家庭式亲情管理 1) 满意度≠归属感 2) 多手法创造感动，增加认同度，增强归属感，打造忠诚度 4. “学习型”团队氛围建设的手法与策略—学校式“智造”文化 1) 知识、技能的尊重文化 2) 分享、共进文化 3) 培训文化 (三) 团队人力资源管理系统的建设 1. 基于战略与流程的人员规划 1) 团队“精”、“悍”意识：经营指标与人均效能考量 2) 部门人员盘点与预算： 什么流程？多少人？什么人？哪里来？出多少才盈利？ 马尔科夫模型 2. 管理者的知人善任 1) 企业解读：什么战略？什么文化？ 2) “岗位”解读：岗位胜任能力是什么？哪项最为核心？需要什么样的人？怎么搭配人？ 3) 候选人解读：面试与测评技术 3. 管理者的绩效管理技能 1) 绩效管理认知：由战略到绩效目标/绩效管理与绩效考核 2) KPI设定技巧 3) 绩效沟通与免谈 4) 绩效考核结果的应用 4. 管理者的薪酬管理技能 1) 全面薪酬管理意识 2) 薪酬的公平性原理 3) 薪酬设计原则 4) 与新员工薪酬谈判技巧 5. 管理者的培训开发技能 1) 认识“培训” 2) 员工培养5步走 3) 培训需求识别 4) 培训课程开发 5) 培训效果转化 6) 梯队人员培养 (四) 团队沟通系统建设 情景式团队沟通模式建设 (五) 新生代员工管理 1) “70”“80”“90”人的观念差分 2) 走出新生代员工认知误区 3) 新生代员工针对性管理的九大策略 四、 学会向上管理，有效辅佐上司： (一) 明确与上司之间的组织定位及工作关系 (二) 了解上司 (三) 理解上司 (四) 尊重上司 (五) 沟通与协作：辅佐上司 五、 从优秀到卓越 (一) 中层经理人基于战略与核心业务的运营思维 (二) 走出中层管理的黑匣子 (三) 刺猬法则与SWOT分析 (四) 第五级职业经理人特质分析与反思