查看详情>> 企业在发展的过程中，随着规模不断扩大，组织也在不断的裂变，其结构也在从金字塔型向扁平化的趋势发展，岗位也会不断的从多样化走向专业化，工作的精益化要求也会逐步提高，其分工合作的要求也会越来越高。为了实现企业经营目标，各部门各司其职又相互协作。然而在实际的运营中，由于组织裂变的速度超越了职责调整的速度，其间产生的很多新工作，都还没有来得及梳理或者调整，如果厘不清责任人与责任部门，则会出现工作或职责没有人负责的情况，职责的交叉情况和边界情形随即产生 针对我最近在梳理东莞某企业的部门结构与岗位职责的情况，具体谈谈企业出现职责边界的原因及应对的措施 该公司是一家高科技制造企业，产品研发、采购、生产、销售各个环节都具备，企业初期发展过程中，市场还没有完全打开，订单业务也不太多，其组织结构也比较简单，工作也没有太过专业化的分工。由于各方面都简单，基本上不会出现职责边界的问题。但随着这两年产品的不断成熟、市场的不断拓展，业务量也开始加大，组织也在不断的裂变，变得越来越扁平化，数量上也从之前的五六个部门发展到目前的十二个部门，岗位数量也成倍增加，工作也从以前的简单变成现在的复杂，专业化的分工要求也越来越高，职责也变得更加多样化和专业化 一个典型的事件是，公司在初期为了生存的需要，采取的策略是先生产出足够多的产品，再将产品进行销售。其计划工作是分散到不同环节的，采购计划由采购部执行、生产大计划和物料投放计划由物流部承担、生产小计划则有生产部承接。随着规模的不断扩大，造成计划这一职能的衔接性存在问题，几个承担计划环节的部门相互之间不协调也不沟通，出现的问题是，要么采购的量和生产需要的投放不匹配，要么生产计划的执行因为不了解库存而造成盲目生产。最终的结果是造成了大量的库存，从而给市场带来巨大的压力 为了解决该问题，公司特别成立了PMC部，将相关的计划职能全部并入到该部门，并将该部门做为中央枢纽来建设。这样，当所有的计划纳入到该部门后，就有了一个全局的概念，PMC部在承接了市场部的销售需求并组织相关环节评审后，开始全局预览原材料、库存物料、生产能力等，从而可以做到一条线管理，而不再出现相互不知情的情况 在运行了几个月后，新的问题又开始产生，主要是一些未明确的职责归属问题，也即是职责的边界开始出现。其中一个典型的职责，隔膜分切房的工作应该归谁管理 该工作产生的背景是，由于公司的产品种类繁多，对隔膜规格的多样性需求很多，如果让供应商直接提供不同规格的隔膜，供应商无法满足即时的需求，而供应商又为了赢得客户，答应派人在客户现场进行分切。初期的讨论是该项工作放入到物流部进行管理。尽管工作归入了物流部，但因为人员是供应商派遣过来的，因而物流部提出的问题是，根本就没办法管理该工作人员。出现问题时，只能通过采购部去和供应商协调，而采购部又不太及时将问题反馈给供应商，久而久之，该项工作成为公司原材料提供的一个严重障碍。公司专门就该问题进行讨论，达成的解决思路是，该项工作仍然放在物流部进行，但人员不再让供应商派遣，而是由公司内部员工承担，从而将工作与人的管理保持一致性，不再进行分离 以上案例是一个典型的职责出现边界而没有人愿意承担的情况。结合最近几年梳理企业工作职责的经验，分析一下企业会出现职责边界的一些原因，以及解决的思路。具体有以下几个方面 1. 理顺公司业务流程 公司业务流程不清晰，是企业出现职责边界的重要原因之一。业务流程执行者，在完成任务的过程中，因业务流程客观方面的不清晰，造成执行者之间的责任不明，各方也不愿意承担责任。因而设计一套完整流畅的业务流程对减少职责边界是一个非常好的方法。在设计流程过程中，对流程中的每项活动进行细化，并将落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程，从而大大减少职责出现边界的情况。当各部门清楚地知道自己所处的环节，每一环节设置详细的工作说明，具体如何操作，出现问题如何解决等，一旦出现问题，就可以顺藤摸瓜，迅速找到问题所在。而对于业务流程运行中出现的问题，每个员工都应积极反馈,以促进流程持续改进 2. 部门职责不清晰 在企业运营过程中，明确各部门岗位职责是实现企业战略目标的前提，也是明确一个岗位工作内容与职责的重要基础。随着企业组织架构的变动，部门的职责也会发生相应变化。若未及时更新部门岗位职责，将新的责任落实到个人，员工则无法知晓自身担负的责任，就会造成岗位职责模糊。特别是当不同部门负责同一业务的不同流程模块时，因岗位职责不明确，将会出现相互推诿的现象，形成部门间职责边界问题。所以设计部门职责与岗位职责时，做到上下左右都不重叠，不留空白区，即使出现边界，在经过沟通与讨论的情况下，先暂时归属在一个部门的某一个岗位上，一旦流程界定清楚，再将这些边界职责归位到最合适的岗位上。通过部门职责的梳理，能有效地防止因职务重叠而发生工作扯皮现象，解决部门之间的利益纠纷，从而减少职责出现边界的情形 3. 员工责任意识薄弱 员工的责任感是提升企业竞争力的重要保障之一，如果一个企业员工责任意识薄弱，在处理需要多个部门共同完成的任务时，就会在某些环节上出现无人承担责任的现象，造成部门间职责边界不清晰，久而久之，将会形成不健康的企业文化。反之，若员工责任感强，愿意主动承担责任，不仅不会出现职责边界，更有利于达成企业目标。而解决员工意识问题，则需要从公司的文化减少着手以及部门领导的带头作用有关 岗位职责的明确对于工作开展的有效性将会产生巨大的影响，而通过多种方式并及时界定工作职责的归属，将有利于减少相应的扯皮和推诿情况，从而为实现公司的经营目标奠定基础

查看详情>> 薪酬调整方案在设计工作完成后，并不代表薪酬调整的全部工作已经完成，还面临着落地后的诸多问题，因而在落地后很有可能会出现很多的风险。如何在落地前就能有效的避免这些风险的产生，并顺畅进行实施？下面结合合智咨询的薪酬设计与实施的经验，详述薪酬落地前的风险控制方法 要想控制薪酬调整方案落地后的风险，就需要思考落地后可能会出现哪些风险，以及为什么会出现这些风险。根据合智咨询的实践经验，最高的风险是会造成部分员工离职。同时由于保密工作没有做好，造成薪酬信息的四处传播，从而增添了大量的沟通成本。另一方面我们还需要分析为什么会出现这些风险。归纳起来，有以下几个方面的原因： 1. 薪酬调整方案设计的不科学：薪酬调整方案的设计，会涉及到很多的要素，例如岗位价值没有经过科学评估，人员绩效和能力没有经过合理的评价，未能考虑同行的薪酬水平等等，这些要素都和薪酬设计的科学性相关 2. 薪酬设计没有广泛征求意见：很多企业在薪酬调整的时候，往往都是长官意识，基于老总的个人感觉，随机或者拍脑袋的方式决定某一个员工的薪酬，而没有征求当事人直接主管的意见，造成部分员工认为自己的薪酬调整和预想的不一样，因而落地后就会出现需要大量解释和沟通的工作 3. 薪酬数据没有经过反复的测算：薪酬设计是一项技术很高的工作，不仅仅是经验就能做好这件事情，而是在设计出基本的方案后，要不断的进行薪酬的测算工作，要找到一个合理的调整幅度，综合思考公司的发展、成本、人员吸引和保留等多重因素 4. 薪酬调整方案设计结束后迟迟不实施：薪酬调整的设计方案，是基于某一个时段进行的，包括相对稳定的战略和组织结构、职位体系，以及外部的薪酬数据等。一旦方案确定没有太多问题后就需要即刻启动实施的工作，否则久拖后就会出现很多的变故，这也会造成薪酬落地后的诸多问题 5. 薪酬落地前没有进行宣传与培训：一些企业薪酬落地前，没有进行相应的宣传和谈话工作，就直接在下一次薪酬发放的时候体现调整后的薪酬。这会给员工造成很大的突兀感，尽管员工事前可能已经知道公司在进行薪酬调整方案的设计工作。调到位的员工不会有什么反映，而一些自我感觉没有调到位的就会产生各种不舒服，因而也会引发出问题 针对以上提及的产生风险的原因，在进行薪酬方案的设计和落地前做足相关工作，是可以将薪酬落地后产生的风险最小化的。这里不再提及如何科学合理的设计薪酬调整方案，这属于薪酬设计的问题。这里重点描述薪酬调整方案在设计结束后需要进行实施也即是落地前的工作所需要注意的地方。结合合智咨询的薪酬调整方案落地的实际经验，从以下几个W重点进行讲述 1. 为什么要做这件事（Why） 需要想明白，薪酬落地后可能产生的风险。因为落地的工作主要是由部门第一负责人去执行，因而需要给他们进行培训，讲解本次薪酬调整的思路和方法，以及调整的整体情况，还需要告诉他们如何与员工就这次薪酬调整方案的落地进行谈话和交流，要将技巧和要领告诉给他们。通过这种培训与讲解的方式，达到将信息通过正常的渠道散发出去，从而避免产生一些不必要的信息的传递 2. 这件事都做些什么（What） 控制薪酬方案落地后的风险，需要做很多事情，梳理下来大概有以下几个方面： （1） 设计员工薪酬确认书：事前要设计好一份员工个人的薪酬确认书，主要包含此次调整的薪酬数据，并签字确认。为了做到信息尽可能不外露和保密，签订一份就可以，员工不用保留，而全部交给人力资源部保留。员工有需要的时候，可以到人力资源部索取和查阅 （2） 整理员工薪酬资料：按照部门整理好每一个员工的薪酬并事前发给各部门第一负责人，包括员工过去的薪酬、这次调整后的薪酬、调整的额度、调整的比例等，如果设计的是年薪制的，还需要表明固定薪酬和浮动薪酬的数据以及之间的比例关系等等 （3） 准备好培训的资料：思考要准备培训什么内容，如何进行培训，培训的时间安排和培训时长等。根据我的经验，培训内容方面主要是此次薪酬调整的一些说明、如何对员工进行薪酬设计、薪酬的保密工作等的讲解；时间方面安排90分钟就足够了，在某一个快要下班的时段进行即可 3. 谁来做这件事（Who） 一般情况，薪酬调整方案的落地执行机构是公司的人力资源部。因为薪酬设计的复杂性和重要性，该项工作应该有人力资源部的第一负责人执行。公司的总经理或者分管人力资源的副总需要全程监控这件事，以防止出现一些细节上的疏漏 4. 什么时候做这件事（When） 控制薪酬方案落地过程中的风险，其中一个需要做到的就是，一旦方案经过反复讨论和测算定稿后，就要快速的启动实施的工作，而不能犹豫不决，久拖不实施。因为在进行薪酬调整方案设计的过程中，员工已经知道要进行薪酬的调整了，并且都在期盼着尽快知道自己这次薪酬调整的幅度是多少。如果一直拖下去，就会造成员工的情绪低落，并进一步影响工作效率 5. 在哪里做这件事（Where） 薪酬方案实施的培训工作，在公司的会议室进行即可。而部门第一负责人对员工进行薪酬的谈话和签字，则需要选择一个相对宽松的环境，按照沟通的技巧和谈话的技术进行即可。因而，如果有必要，还需要对部门第一负责人进行一次薪酬谈话的技巧培训 6. 这次工作和谁有关系（For Whom） 薪酬调整设计到全员。而实施过程中的风险工作，应当由部门第一负责人承担。因而这次薪酬方案的实施，主要是面对部门第一负责人而言。为他们做好相应的铺垫工作，指导他们完成这次薪酬落地和实施 7. 如何开展这项工作（How） 这个问题涉及到操作程序和具体的方法。在薪酬调整方案完成后，紧接着就开始着手进行实施的工作，其流程包括，分部门切割员工的薪酬调整数据、设计员工薪酬确认书、召集并培训部门第一负责人、收集薪酬确认书、接收员工此次调整的投诉建议、处理投诉、整理并撰写此次薪酬设计与实施的总结报告 通过以上的方式开展薪酬调整方案的实施工作，基本上是能控制好薪酬调整方案落地过程中的风险的。而在实际操作中，会因为企业的规模、企业的赢利能力、调整的力度和频次、公司内部的文化环境等等，还会衍生出一些新的不同的问题。但基于我本人的实践经验，只要薪酬调整的方案在设计层面做到科学和公平，实施方面做足准备，则在落地后，其可能产生的风险是能有效控制的

查看详情>> 从企业管理的经验和实践上而言，企业的薪酬体系设计具有很强的系统性。在人力资源管理的各项工作中，薪酬设计与调整也是风险最高的一项工作，因为直接涉及到员工的物质利益，因而很容易引发诸多的问题。员工薪酬调整，如何定怎么样定，不是想象的那么简单，其中涉及的要素很多，包括公司的战略定位、组织结构的形态、岗位的价值、员工的能力、员工业绩的输出等等。而在现实中绝大多数企业员工薪酬的调整与确定，具有很大的随意性。这其中的原因有多种，归结起来大概有以下几个方面 1. 公司规模小，处于创业期或者发展期的初期阶段，员工数量和岗位数量不多，对管理的系统性要求不高，这种时期企业的员工薪酬，不必要进行系统性的设计和调整。薪酬的确定基本上随行就市，因为人数不太多，由公司领导拍一拍脑袋大体上就能决定，只要员工内心觉得可以接受，基本上也不会出现什么问题 2. 公司内部没有人能认识到薪酬是有系统性的。尽管公司的规模已经上升到一定的程度，员工数量开始多样化，岗位设计开始专业化，对薪酬的设计和调整已经需要从系统的高度进行。但这些企业在薪酬的确定方面大多依然是零散的，采用的方式还是公司领导或者几个高层拍脑袋确定。但只要能保证关键岗位以及关键人员的薪酬获得满足，也基本上不会产生什么问题 3. 公司的薪酬到了需要调整的时期，公司领导也意识到薪酬是有系统性的，调整起来没有那么简单，但苦于不知道如何设计，缺乏相应的技能和经验，即使想要进行系统性的调整，也因为没有做好相应的基础管理工作，例如结构没有优化、岗位没有梳理、职责交叉重叠、没有进行员工考核而无法获得业绩的评价等等。薪酬调整也就只能进行随机的临时性的，大体上依然是以拍脑袋的方式进行 以上陈述说明一个企业在进行薪酬调整的时候，临时性的非系统性的方法也是有其合理性和必要性的。相比较而言，系统性的薪酬调整和设计，也有其本身的一些不足。这些不足包括 1. 时间周期比较长，对于一个规模在500人左右，销售额在2亿上下的企业，完整的建立一套系统的薪酬体系，至少需要3个月的时间。而很多企业，往往都是到了要进行薪酬调整的时候才想着去调整薪酬，如果这种时候进行系统设计，时间上肯定来不及 2. 薪酬设计涉及到的因素非常多，对企业内部的基础性管理要求比较高。这些基础管理工作包括，一是战略是否是清晰和明确的，以便能清楚的知道公司在哪一领域是需要重点发展的，以至于在薪酬设计和调整的过程中具有重点和倾向性。二是组织结构是否是合理的，是否能满足战略的需要，并在职位体系方面的建设已经完成，从而在进行设计薪酬时需要进行职位评估的过程中，不会出现问题并能相对准确评估出每一个职位的相对价值以及每一个职位的层级划分。三是公司有没有进行任职资格的工作，每一个岗位上的每一个人大体上都是按照任职要求进行匹配的。四是公司的绩效管理体系工作已经建立，可以输出一套相对准确的每一个员工的工作评价结果。如果这些工作都没有开展，则没法进行系统性的薪酬调整与设计 3. 薪酬设计是一项技术性和专业性都很强的工作。即使相关的需要准备的基础管理工作已经完成，也还需要涉及到相关的技能和专业知识。包括对本公司历史薪酬数据的收集、统计、分析；本公司内部薪酬数据和外部行业薪酬数据以及区域薪酬数据的对比；对薪酬的专业知识的了解，例如级差、带宽等；相关理论知识和技能的掌握，例如统计学、线性代数等学科知识以及相应的Excel的娴熟技能。如果这些知识和技能没有掌握或者不足，则在进行薪酬调整和设计的过程中，就会出现效率低下和设计的方案不科学的情况 以上描述表明，并不是每一个企业都有条件进行系统性的薪酬调整和设计。因而当这些不具备系统性薪酬调整和设计的企业，需要进行薪酬调整的时候，就只能采取临时性的非系统性的方式进行。那么在进行非系统性薪酬调整的过程中，需要采取什么方法。下面针对某一个客户的实际情况进行讲解。该客户的战略还处在摸索的过程中，结构和职位体系已经明确并进行优化和调整，没有开展员工绩效管理工作，员工与职位的任职资格匹配是凭感觉进行的。目前该企业到了一年一度的员工薪酬调整的时间，要求在半个月之内完成该项工作。如何在这么短的时间内完成全部200多非生产人员的薪酬调整，这正好是一个需要采取非系统性方法进行薪酬调整的典型案例。下面进行详细的说明 因为此次薪酬调整是非系统性的，因而直接指向具体的员工，而不是抽象的职位。也即是，我们已经默认其结构是合理的、职位与人的匹配度是合适的。具体到该公司，按照以下的程序进行相应的员工薪酬调整工作 1. 寻找调薪的依据：根据该公司的具体情况，和公司相关领导讨论后，寻找到以下几个因素做为调整薪酬的依据，这些因素分别是 业绩：是定薪和薪酬调整的必要条件。无论一个员工如何优秀，最终还是要以结果为导向，因而需要通过业绩输出的结果做为调薪的一个重要依据。另一方面，该公司没有进行绩效指标设定的工作，也就没有开展相应的工作评价。尽管如此，依然还是要坚持业绩结果为导向的原则。经过讨论，设定了几个可以进行评价的情况，一是关键绩效指标，二是安排的工作任务，三是临时性的工作。由于没有设定关键绩效指标，则可以对员工在一个周期内的工作完成情况进行评价 能力：是定薪的基础，能力也是支撑工作业绩输出的必要手段，能力强的人，尽管可能已经通过业绩输出反映出来，但还是有必要进行这方面的评估。本次薪酬调整，从几个方面评估员工的能力，一是专业知识是否能满足岗位的需要；二是相应的操作技能能否支撑其工作业绩的输出，例如计算机操作、文档交付、PPT制作等；三是隐性的能力，是保证员工愿意去做事并完成的条件，例如思维能力、沟通能力、成就动机、主动性等方面。对于硬性的能力条件比较好评估，而对于隐性的能力评估，在没有建立任职资格评估和认证的情况下，也只能是通过拍脑袋进行 潜力：薪酬的调整需要考虑其内在的潜力，薪酬的支付不仅仅是对其现有的支付，也要考虑到该员工未来可能会呈现出来的能力，这也就是我们提及的潜力。有些人现在因为没有经验但有能力因而还不能输出较好的业绩，对这类人也是需要重点调薪的。是否有潜力，还包含了这个人有没有悟性，所谓悟性，是指这个人具有触类旁通的思维能力，能将已有的过往经验快速的运用到新生事务和工作中；这个人能快速理解他人与之交流的意思特别是其内在含义；这个人能快速理解一些较为深奥的比较抽象的东西。通俗一点说，所谓悟性，就是人很聪明且有智慧 心态：这是薪酬调整的一个重要因素之一。其中的因素包括价值观和忠诚度。是否认同公司的价值观，是评估一个人能否持续跟随企业发展的重要因素，认同公司价值观的人，能舍小利而成全公司大利，能始终站在组织的高度上去工作，也能对公司保持着长久的忠诚度，哪怕公司暂时遭遇了一些发展中的困难，也依然能跟随着公司。这种人也是要重点进行薪酬调整的对象 2. 综合评估：根据上面设定的四个评估要素，按照层级划分的原则，层层对员工进行综合方面的评价。这种评价，因为是非系统性的，只能是建立在相对信任基础上的拍脑袋的评估。对每一位员工，按照ABCD进行评估，不用设置比例，建立在基本真实的基础上完成该项工作 3. 设定调薪比例：根据ABCD的评估结果，初步设定每一个等级的调薪比例，例如可以设定的比例为A20%，B10%，C5%，D0%，这构成了此次薪酬调整的一个基本原则，而在实际操作中，可以上下进行浮动，不需要僵化。例如有的员工初期定的薪酬就偏低，这次调整的幅度很有可能远大于20%。还有一些员工原本定的薪酬就比较高，尽管综合评价不低，但也很有可能不调整或者调整的比例比较低 4. 薪酬调整后的验证：根据以上设定的基本原则，调整完成此次薪酬后，还不能做为最后的结论，为了保证此次薪酬调整的相对公平性，也为了避免可能出现的一些信息不对称而造成的员工的抱怨，则还需要再分别和各级管理者进行验证与讨论。以该公司某部门为例，该部门13人，给出了3个A，6个B，3个C，1个D，按照调薪比例调整完薪酬后，再次和该部门负责人进行细化，并尊重他的意见，重新调整了两个员工的薪酬 5. 综合平衡：经过对所有部门的员工薪酬调整后，再和公司高层领导进行综合讨论和平衡。需要准备的工作包括，统计这次薪酬调整后的增长比例，了解薪酬总额占销售额的比例，横向比较调整后各员工的薪酬情况。综合比较各种情况后，再对此次员工薪酬的调整进行优化和细化并最终定稿 至此，经过整整一周的时间，薪酬调整的理论工作全部完成，接下来将会进行调整后的薪酬落地工作，也即是调整后的薪酬和员工见面，并最终在工资发放日的时候，按照调整后的薪酬执行。在这个过程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的风险控制工作。该项工作也具有很高的技术和要领，将在下一篇文章中详细介绍

查看详情>> 最近在鄂尔多斯某集团下属公司组织了一次岗位竞聘的工作，是竞聘团委书记的职位。为了体现此次竞聘工作的公平、全面、平等、择优、保质等原则，合理有序的挑选出合格的人员，公司决定聘请第三方来组织并全程实施该项工作。此项工作由我全程组织并实施，以前也承担过多次国有企业的岗位竞聘的工作，过程中积累了很多的心得与体会，下面就这次竞聘工作，系统的梳理竞聘的组织以及方法和流程 竞聘背景：该公司的前任团委书记，开创性的建立了公司的团委各项工作，提升了团委在整个公司的整体形象。由于工作出色，前任负责人晋升到更高一级的工作岗位，从而留下该空缺。由于能承担此项工作的候选人较多，但如何找到一个能延续前任工作又能将该项工作再上一个台阶的人，则是公司领导的主要要求。几个候选人各有优劣，选择这个可能就会对其它人带来伤害。如何选择到合适的人？公司领导经过讨论后，决定通过竞聘的方式来完成该项工作 竞聘方案：在经过比较几家咨询公司后，最终选定我们来完成此项工作。接到任务后，我们收集了大量信息，并到公司内部访谈了相关领导，了解到他们的想法和需求，在此基础上，构建了一个完整的竞聘方案。下面根据这个方案，逐步说明一个竞聘工作的全流程与组织工作 成立竞聘小组：为了能使竞聘工作有序开展，需要成立竞聘小组，由公司相关领导、人力资源部人员、外部专家构成，其中人力资源部为竞聘的执行机构。另外，为了保障竞聘工作的公平性，需要设置监督组，由公司的纪检机构、党群机构、工会组织、群众代表组成，其中公司纪检部是监督的执行机构 测评程序与步骤：测评的程序和步骤会因为不同的组织而有所不同，一个较为全面的测评程序包括以下几个部分 1. 笔试。依据能力考查要点，设计考试试卷，笔试侧重点因为竞聘岗位的不同而不同。此次笔试的重点是考察候选人的写作能力、知识水平、分析问题等。事前，外部专家顾问根据岗位的职责和公司的文化特点等，特别设计了两套考题，形式包括选择题、判断题、填空题、案例分析题、数学逻辑题等。评判的方式是按照分数的高低进行 2. 无领导小组讨论。该项测评适用于报名人数较多的竞聘岗位。该公司的团委书记的竞聘，有8个人报名参加，因而需要设置这个程序。该项测评主要是为了了解候选人的综合素质，通过竞聘小组成员观察候选人在一个小时的案例讨论中，了解候选人的综合素质，例如组织能力、语言表达能力、沟通协调能力、成就动机、关键问题的处理能力、冲击性等等。评判的方式是每个素质要素设置5分模式，加总后得到总分 3. 即兴演讲。由于团队书记这个岗位需要在众人面前的演讲能力，因而设置了该环节，重点考察候选人的临场发挥能力以及综合知识的能力。事前不会给予任何的主题，直到要上场前一分钟让候选人抽出候选题目，并随即登台进行演讲。主题也是紧紧围绕团委书记这个岗位的要求进行设计，紧贴当今青年关心的热点话题，例如打游戏的问题、熬夜看世界杯等等。因为没法进行事前的准备，全部靠平时的积累和现场的临时发挥，因而这个环节对候选人的要求非常高。评判的方式是，由竞聘小组成员打分、并邀请群众参与打分，最后汇总平均 4. 行为面试。无论什么样的竞聘，都需要面试这个环节。面试的形式可以一对一、一对多，也可以多对一，大多数企业的岗位竞聘采用的是多对一的面试方式，但此次团委书记的竞聘，我设计的方式是一对一的面试方式。重点考察候选人与竞聘岗位的匹配度问题，采取的方法是行为面试法，通过候选人过往的经历来判断与岗位胜任素质匹配的情况 5. 个性测评。通过测评软件了解候选人的个性特征，并和竞聘岗位的胜任特质去对应，找出匹配度。此次竞聘没有采用该方式。但一些企业也会采纳。采用这种方式进行测评，需要注意的是选取适合的软件。现在市面上非常多的测评软件，既有职业适合度的、也有性格特征的、还有个性方面的，也有精神方面的，等等，所以选择合适的测评软件也能帮助我们有效了解候选人的个性和心态及发展问题 测评权重设计：由于设计了多重维度的测评方式，因而需要进行权重的设计。每个企业对测评的侧重点不一样，因而会设置不同的权重。此次测评，我给出的建议权重是，笔试成绩30%、无领导小组讨论20%、即兴演讲10%、面试40% 测评时间安排：此次共有8人参加团队书记的竞聘，采用了以上五个测评方法中的前四个。全部测评时间以及撰写报告预计需要三天时间。以下是一个详细的时间分配情况 序号 内容 细节 时间 1 笔试 答题1小时，评判2小时 半天 2 无领导小组讨论 每个案例讨论1小时，评判0.5小时，共两个案例 半天 3 即兴演讲 每人10-15分钟，共8人，2小时，评判0.5小时 半天 4 行为面试 每人40-60分钟，共8人，大半天，面试结论90分钟 一天 5 测评报告 每人30分钟，共8人，4小时 半天 总计 三天 竞聘工作的注意点：任何一项竞聘工作的事前准备最为重要。这些准备工作包括 1. 竞聘岗位的职责描述：岗位职责的准确描述对后继测评的构建带来实质性的影响。例如，笔试的试题构建、即兴演讲的主题构建、面试的重点问题设置等 2. 测评的标准构建：由于每次竞聘，不会只有一个人参加，必会有多个人报名，因而才会采取竞聘的方式找出合适的人员。这就需要提供一个结构化的有标准的测评内容。一般笔试不会存在这个问题，都是选择题、判断题等居多，而其它的测评环节就需要构建评判的标准。以即兴演讲为例，设计了如下的评判标准 评判内容 评判要素 权重分 形象风度 要求衣着整洁，仪态端庄大方，举止自然、得体，体现朝气蓬勃精神风貌；上下场致意，答谢 20 演讲内容 1. 主题鲜明、突出、标题醒目，10分 2. 观点正确、鲜明，主题深刻、集中，角度新颖、得当，材料典型、充分，10分 3. 事、情、理交融，逻辑严谨，说服力强，10分 30 演讲技巧 1. 普通话标准、口齿清晰、语音纯正 2. 语言生动、形象，语气、语调、声音、节奏富于变化，轻重缓急，抑扬顿挫切合演讲内容；能准确、恰当地表情达意，富有感情，15分 3. 动作、表情、能准确、直观、灵活地表达演讲内容和思想感情，15分 40 整体效果 演讲精彩有力，使人在美的享受中受到了深刻教育，具有强大的鼓舞性、激励性、说服力、感召力和召唤力，引起共鸣 10 竞聘工作的另一个注意点是，测评小组成员的构成。建议在测评过程中，高层领导、中层干部和基层群众都涉及到。如果需要第三方专家顾问参与，则可考虑将测评环节全部交给第三方进行，这样更可以保证竞聘的公平性

查看详情>> 最近一段时间，有两个公司的管理人员都向我提及了同样一个需求，就是如何对员工进行访谈，让我对他们的管理人员进行一次这方面的培训。我们从事咨询的人员，每一个咨询项目的启动，以及项目过程中的关键节点的方案设计等，都会涉及到人员访谈，以便可以更好的收集到相关的信息，为我们设计合理的方案奠定基础。因而在这么多年的实践中，也积累了很多的访谈经验 关于如何做好访谈工作，早年毛泽东曾在《〈农村调查〉的序言和跋》中，特别提及了这个问题，着重讲了调查研究所应采取的态度和方法。他说到，各个人特点不同，因此，要采取的方法也各不相同。但是最主要的一点是要和他们做朋友，而不是去做侦探，使人家讨厌。群众不讲真话，是因为他们不知道你的来意究竟是否于他们有利。要在谈话过程中和做朋友的过程中，给他们一些时间摸索你的心，逐渐地让他们能够了解你的真意，把你当作好朋友看，然后才能调查出真情况来。群众不讲真话，不怪他们，只怪自己。毛泽东的这段话，已经很深刻的揭示访谈调研的真谛 下面结合本人的实践，梳理总结员工访谈的一些方法和注意点 第一， 要弄清楚，访谈的目的是什么（Why） 每一个企业的访谈以及每个企业的每一次访谈，其目的可能都会不一样。我们咨询过程中的访谈主要有三个目的：一是通过访谈，了解公司的业务和文化等信息；二是通过访谈，增加彼此之间的信任；三是通过访谈，了解被访对象的心态、水平、能力等，在访谈一定规模的人员之后可以判断该公司的一些情况。本次这两家公司的访谈技巧培训的需求，其目的基本上一致，都是为了了解员工的动态，收集公司目前存在的问题，通过整理、提炼，整合分析后给出相关的改进措施及解决方案，由此协调并调整各部门今后工作的开展，使公司更健康积极地运转和向前发展。以东莞这家研发生产并销售锂电池企业为例，这次访谈，主要是为了了解员工的心态，并为他们建立一个沟通与反馈的平台。因而就需要为这些准备访谈的人员进行相关的访谈技巧与注意点的培训 第二， 访谈的对象是谁（Who） 访谈的对象可以是任何人。根据每次所设定的目的不同，对象也会不同。一般而言，我们做咨询的访谈对象基本上是企业的中高层管理人员，但我们为了获得更加广泛的信息，也会将访谈对象的范围扩大到普通员工甚至是底层生产工人。记得在2012年给许昌某公司做生产组织管理的咨询时，我们访谈了大量的一线员工，这次访谈的效果非常好，反响也非常热烈。员工普遍反映，工作了这么多年，从来没有谁这么正式的和他们这么交流过。这次东莞的企业，其访谈的对象全部是普通员工。访谈对象的设置，可以是独自一个人，也可以是多人。根据重要性不同而有所不同，一般情况，比较关键岗位的人员，采取一对一的访谈方式是合适的 第三， 访谈的内容是什么（What） 访谈什么，确实是一个需要思考的问题。不是什么问题都可以问的，也不是什么事情都可以去了解的。因而这会涉及到访谈的技巧和程序的问题。但无论访谈谁，一些基本的问题还是会问到的。例如，员工的成长经历、家庭背景情况、个人工作内容及对本职工作的认识、日常事务、工作流程、跨领域的合作与协调、本人的职业发展方向和需求、部门领导的管理风格、部门的工作氛围、公司的规章制度、工作中的难点以及处理问题中遇到的困惑、个人的诉求、相关的改进建议等。如果可能，事前拟订一个访谈提纲，对访谈还是很有帮助的 第四， 访谈环境的选择（Where） 企业内部的访谈，访谈人大多都会将访谈地点选在自己的办公室。这不太利于获得真实的访谈效果。因为访谈人的办公室是访谈人自己最为熟悉的地方，里面已经呈现了访谈人个人的一些气息。这对被访谈人而言就会相对被动，会造成被访谈人对环境产生一种自然的自我保护意识，从而影响访谈的真实信息的获取。因而准备一个安静的双方都适合的访谈地点就很关键。所以不建议访谈的地点选在访谈人的办公室，最好选在大家都能认可也都能接受的地方，例如公司谈话室、会议室等等 第五， 访谈技巧与程序（How） 尽管我鼓励在访谈前拟订一个访谈提纲。但所有的访谈，都需要结合现实的环境以及被访谈人的具体情况，进行柔性的调整和处理，不需要按照一个模式去访谈所有的人员，这就需要在访谈前掌握相关的访谈技巧。下面重点谈一下访谈的程序、过程中的技巧和注意点 1.访谈的导入 这么多年咨询的经历，也带过很多的顾问，大多数的顾问在访谈时，都会一开始就切入主题，结果由于对方没有弄明白你为什么找他谈话、也没有想清楚该如何准备这次谈话，所以造成访谈的效果很差。无论和被访人多么的熟悉和了解，也不建议在访谈一开始就直接切入主题，问一些很深入的问题。因而想要获得良好的访谈效果，访谈前的导入就显得非常有必要 导入的阶段，最为主要的目的是为了建立彼此之间的信任，为正式信息的获得做一个良好的铺垫。通过寒暄家常、当今热点话题等打开双方谈话的局面，从而逐渐消除双方的紧张感和压迫感，为访谈营造相对轻松的氛围奠定基础。因而为了达到效果，则需要在访谈前做好相应的准备工作，包括查阅和了解被访谈人的基本信息、放下手中其它的工作，做到静心 导入的话题可以自行发挥，建议以非工作方面为主。例如生活小常识、社会热点话题、个人精神状态等方面的内容。例如：“你看上去气色不错啊”、“这天气太闷了”、“你这衣服看上去很时尚，很和你的身”，等等。该过程时间不易过长，以访谈人自己判断双方都已经开始要进入状态为主 2.正式话题切入的过渡 寒暄阶段也即是导入阶段结束后，需要快速过渡到正式的访谈内容。但在进入正式话题前依然不能着急，还需要一个过渡和铺垫，这个阶段，可以说明本次访谈的目的和时间等，所提及的话题开始围绕需要收集的信息进行。例如，“好的，我这次过来，主要是想了解大家的工作情况，看看公司存在那些需要改进的方面，你们有什么困惑和难题需要我这里解决的” 3.正式话题的访谈 通过前面的导入和过渡，双方彼此状态进入到访谈的环境后，话题开始逐步的深入。接下来就开始进入到比较正式的内容，例如，“你最近工作做的怎么样，还不错吧，要不我们聊聊这方面的事情”。一种自然的方式切入话题，遵照开放式及封闭式交替进行的提问方式。具体情况则根据对方反应作出判断并适当调整 这个时候要做到的是，当问题抛出去后，不要着急问另一个问题，而是要静静的等待，等待对方回答的过程中，观察对方的非语言的行为，包括面部表情、眼神、手势、整个神态、姿势等等非语言行为，这些过程中的观察，有利于访谈人掌控整个访谈的节奏和环境 当对方开始回答问题的时候，正式的关键的环节也就开始了。此时，在听的过程中注意观察，捕捉信息，并准备进行一些问题的澄清，进入到追问的进一步收集信息的环节。针对此次访谈内容范围，可针对性的进行提问和了解。有想了解没有了解全的问题时或者对方的回答偏离了主题时，可以采取追问的形式进一步调整访谈的方向和收集关键的信息 4.访谈收尾 感觉访谈差不多了，该了解的信息已了解到了，这时就需要为访谈的结束做准备。可以通过几句话来做到收尾。“好的，我的问题就问到这儿，你有什么问题要问我的？”“还有其它的问题吗”等等。确认没什么问题之后，即刻结束访谈。这个阶段要做到的是，该结束的时候即刻结束，不要拖泥带水 第六， 访谈过程中的注意点 访谈过程中一个主题没有结束前，不要引入一个新的主题。除非对方回答的信息和主题没有什么联系，已经跑题，则访谈人可以通过打断的方式，采取重复询问刚刚问过的问题。当对方已经回答完问题，且访谈人已经判断没有什么需要追问的问题，则开始进入新的问题 每问一个问题时，要给对方思考时间。大致有以下原则：一个问题等待6秒原则，没有回应时再加3秒。还是没有回应时，就适当的给对方信心，重复刚刚的问题，这个过程需要亲和及耐心的方式，以便可以引导对方进入话题 所有的访谈都应遵循28原则，即80%的时间都是在听和观察，只有不到20%的时间是访谈人在说，即使是说，也都是在询问问题，因而要留意什么时候该说，什么时候该听，注意听与说之间的转换听的过程中要注意反馈，通过一些副词，例如“嗯，好的，你继续”“噢，真的”“嗯，挺好的，我很理解”“确实，你这种情况我也经历过”等等，做到及时反馈和互动。需要注意的是，在回应过程中不要下结论，访谈过程不要否定对方观点，也不要表达自己的观点和认识 注意眼神交流，通过眼神判断对方所反馈的信息是否有价值以及在访谈过程中，对方的心理特点。注意眼神停留的区域，一般情况眼神停留在在面部的三角区域，过程中注意思维集中，眼神专注，不做其它无关的事情