查看详情>> 这一类企业文化论者，多为一些见过世面的人，有的参观过世界知名的大企业，有的在国内著名的企业工作过。于是，在他们的眼中，企业文化就成了具体企业案例的罗列，企业文化就是企业的做法，企业文化的创新变成了企业文化的模仿。他们也有一些理念和概念，但这些多是来源于具体企业案例的，都可以从中找到似曾相识的公司的背影。GE的同一个声音、惠普之道、海尔的服务、长虹的民族精祌等.成了他们眼中企业文化的图腾，也成了他们的独门武器。 遇见不识者，他们就将自己的经历拿出来一通炫耀，吓晚人；遇见识者，他们引用一家家公司的做法，显得自己博采众家、见多识广；如果你多问一两句，提出什么反对的意见，则又摆出一副竖子不足与谋的模样。但问问他们企业文化的层次、内核和传导等，则茫然不知，顾左右而言他。 这一类人，在企业文化的建设上口号形式多而主体精神少，浮在形象的层面不能沉下去，虽没有多少真知灼见却影响了大批的人。他们不知道：同样是追求创新，3M的企业文化与苹果公司的企业文化有什么差别；同样追求服务，惠普的企业文化和海尔的不同又在哪里。

查看详情>> 基于这一考虑，本章将重点放在考察这些复杂市场的动力方面。我们将阐析在复杂市场有效设计与管理过程中对某些特定技术、过程和制度运用的基本原理。我们将从新型和传统的组织中汲取可资借鉴的经验V并从经济学和运营管 在对诸如软件业运营系统和能源贸易等各种不同的行业，以及像安然公司和易贝公司这样不同类型企业的研究中，我们都发现其中既有成功的典范，也有惨痛失败的例子。我们在本章中将考察其间涉及的一系列关键因素，包括为吸引各类群体参与者加入而制定的价格策略，以及将这些参与者联结起来所需要的技术及运营能力等。 多边市场商业生态系统中各业务域的活动进行协调的市场，通常比传统的市场更加复杂。传统的市场相对比较简单，因为它只连接两个领域——买方群体和卖方群体。一个传统的蔬菜交易市场，把蔬菜生产者和蔬菜消费者连接起来。而微软公司、易贝公司、美国运通公司和安然公司则不是这样，这些组织管理着最近开始被经济学家冠以“N边”之名的市场。所谓“N边”市场，是指把两个或两个以上不同群体的顾客同卖方连接起来的市场。1维萨公司是这一方面的经典案例：它的信用卡使包括零售商群体、银行群体和消费者群体在内的各类机构在一个市场中相互联结。只有当这些各类群体都成为使用其信用卡的顾客，并且各自的业务量都达到临界值，足以支撑它们购买或者提供由这一集成系统所实现的服务时，这个市场才能够运转起来。与传统的市场每增加一个顾客就会相应增加其价值不同，对维萨信用卡来说，如果持卡者数量达不到临界值，那么，维萨卡对零售商就不会有任何价值。同样，如果使用这一系统的零售商数量太少，维萨卡也不能为持卡人带来价值。

查看详情>> 爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在匕成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为41S美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%,这些成绩使得爱华公同在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。 尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没有被眼前的胜利冲昏头脑：卵木经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目前，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公吊的销售增长率减少了15%，比上年同期慢了一半多\酣临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。 卵木领先一步打开了中国的市场，爱华的牌子早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到的一些推销手法。卵木当时用了"好消息，坏消息"的广告词，他对顾客说："好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物Z于是，1995年厦天，卵木一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公同索尼公司也开始效仿他的做法了。

查看详情>> 日本以外的工厂迅速生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。3987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼"Walkman"（随身听）的仿制品（竞争对手称之为"个人立体声收录机。。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25%到65%。 仅19%年爱华公司在全设界销售的个人立体声收录机就达到1100万台以上，仅次于索圮公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得f类似的成功。 1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的比例为48%，到了1995年，这个比例增加到90%左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。  如果你改善产品，你会干得更好" 爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在匕成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为41S美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%,这些成绩使得爱华公同在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。

查看详情>> 1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机。80年代中期的tj元升值几争断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为4.12亿美元，亏损5800万美元。但是，t994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25%，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32%，达到6900万美元。短短的几年时冋，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电子产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于"怀抱炸弹"的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用"短、平、快"的战术先发制入、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘决，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中D? 如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位' 1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%)，他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在日本三家丄厂中的一个，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的T.厂，同时在马来西亚汗设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65%和50%左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。