团队执行力塑造的目标是得到既定的结果，管理者不是一个人在执行，而是带领团队一起去执行。在这一过程中，执行体系建设和执行工具的运用至关重要。
如何为团队成员设定需要的目标？如何保证目标被团队成员有效地执行？如何在执行过程中建立精、准、细、严的计划与监控，从而做到过程可控，结果才能可控？是本课程要解决的问题。
完善管理者的执行技能，建立团队的执行平台，否则结果只会是一个美好的愿望。

企业各级管理干部

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引子话题：执行不止是态度，更是一种技能
1)对执行的两大认识误区
追求的是“结果”还是“动作”？
首要的是“行动”还是“倾听”？
2)关于执行的心态
“执行层干部”是如何产生的
下属执行过程中的四项准则
执行层干部的常见误区
3)执行中的管理者技能要求---建立执行系统
不要指望一本《至加西亚的信》就可以解决问题
团队执行力的三大体系（战略、运营、人员）
执行的战略体系—目标体系建立
第一式：执行目标必须设定准确---主将无谋累死三军
执行目标的来源
上级下达、自主设定
目标来源于问题
确保执行目标设立准确四步流程
什么是问题和问题解决？
课堂竞赛：我家的草坪
问题-原因-目标-步骤的四步分析法
问题持续解决工具简介
头脑风暴法、鱼骨图法、力场分析法、可控可变分析法、团队商讨八步法
实用技能---有效执行工具 01-06
第二式：可执行目标与工作目标体系---铁壁合围
基于问题解决的目标表述
可执行目标的四个特征
案例分享：KD企业的年度经营目标
课堂练习：学习小组针对现实工作，制定出一个执行目标
实用技能---有效执行工具 07
第三式：执行目标必须传递准确---上下一心，三军同力
如何将目标向下传递给下属？
情景模拟：接机任务
确保下属领悟---传递任务目标的七项核心内容
如何与下属进行目标的谈判？
目标传递过程中来自下级的障碍
情景模拟：你认为怎样？
案例分析：杜拉拉巧开“批斗会”
杜绝讨价还价---与下属目标谈判的八个要点
实用技能---有效执行工具 08-09



执行的运营体系—流程体系建立
第四式：没有规则就没有自动自发---善战者求之于势而非责于人
体验活动：三星梯形拍手
离场测试与铺路原则
团队执行力的五个层级
团队规则中的四项秩序
案例分享：康师傅的精耕之路
建立规则的注意事项
第五式：任何目标必须有一个行动计划---过程可控结果才能可控
滚动计划法
工作节点法
工作节点法项目管理十二步流程
案例推演：大地公司的市场调研计划
其他业务流程设计方法
甘特图法
简单流程法
流程设立的综合演练
实用技能---有效执行工具 10-13
第六式：流程控制重中之重是关键细节管理---关键细节才真正决定成败
细节控制的重点
衔接细化
职责细化
关键细节的寻找方法
比重法、失效法、焦点法
计划执行中的细节管理六步法
案例分享：幸福殿堂
实用技能---有效执行工具 14-17
第七式：执行过程必须进行结果追踪---人们只会认真做你检查的事情
工作追踪的意义
工作追踪的五个原则
适时性、重要性、明确性、实际性、经济性
工作追踪的三个关键点
工作结果、工作方法、工作态度
工作追踪的三件武器
轻武器、重武器、核武器
小组研讨：如何进行工作追踪？
实用技能---有效执行工具 18-20




执行的人员体系—管理体系建立
第八式：有效激励务求人人努力---管理者就是买梦人
员工参与是团队执行的首要保证
激励心理动因
课堂测试－关于对激励的正确认识
人为什么会被激励？
激励理论：五层次与双因素
管理者就是卖梦人
领导者的激励误区
激励工具：执行层经理的激励菜单
实用技能---有效执行工具 21
第九式：艺术领导务求因人施管---善驱虎狼之军
诊断员工的不同发展阶段和相应领导行为
员工发展的四个阶段
管理工具训练：员工分析的四阶段模型
课堂练习：丁玲的故事
两种典型领导风格和四种领导行为
管理工具训练：四种领导行为的模型
两种典型领导风格（指挥性行为和支持性行为）
督导不足与督导过度
实用技能---有效执行工具 22
第十式：执行结果务求及时反馈---后果比前因更加重要
案例讨论：一个人人皆知的广告
正面反馈的要点
正面反馈的四步流程
正面反馈的指导原则
修正性反馈的要点
修正性反馈的四步流程
修正性反馈的指导原则
情景模拟：与黄冈艰难的谈话
实用技能---有效执行工具 23-24
执行10式课程总结
团队执行力建设的“四不”目标
内容回顾与现实问题探讨
学员531整改计划
学习优胜小组奖励