查看详情>> 第一部分：理解库存管理 这部分将对物料库存管理和仓储管理做个概述，让每个学员都能够从自己服务的企业的角度来理解库存管理对于企业重要性，同时能够清楚地体会到，不同的企业库存以及仓储管理的侧重点和管理方式是不同的。 课程内容/教学方法 学员收获 库存与仓储管理概述 快速领悟库存与仓储管理的核心内容； 能深刻体会到库存与仓储管理对企业利润的重要影响； 理解需求不确定性和产品寿命周期短对企业要同时实现提高服务水平和降低成本这两个目标带来的挑战； 掌握库存管理的基本模型，正常库存和安全库存基本构成； 理解小批量、多批次对库存管理的影响； 针对案例中的实际问题，寻找出企业改善这些指标具体做法； 掌握推拉式生产方式以及延迟生产战略对企业库存管理的贡献； 能够找到适合该案例企业的有效对策 理解企业库存管理是一个跨职能的管理； 认识到企业库存管理不仅仅是物料管理部门的工作，企业产品的设计本身也会对库存管理产生深远的至关重要的影响； 继而建立起全员库存管理的理念； 进一步理解延迟生产策略对在产品设计方面的应用，及其对库存管理的贡献。 充分理解库存管理在不同类别企业中的对策是不同的； 掌握备货生产、订单生产、订单设计等不同生产方式的企业的具体库存管理手段； 掌握产品的库存管理分类方法，及其相应的有效库存管理对策； 掌握原材料库存、在制品和产成品库存管理特征及其对策； 为感兴趣的学员企业做库存分类的定位分析，继而提供可借鉴的参考管理对策，包括销售类企业和生产加工类企业。 备注这部分是为下午的库存管理的具体内容打好坚实的基础。 第二部分库存管理实务 这部分将就库存管理的进行更深入的探讨，通过这部分的学习，让学员能够掌握库存管理的定量和定性分析工具，并能够找到将之应用于企业实践的途径。 课程内容/教学方法 学员收获 库存的意义、存在形式以及地点了解库存与企业利润之间的量化关系，了解库存周转率和现金周转率之间的关系； 了解原材料库存、在制品库存和产成品库存的形态； 理解独立需求和相关需求的概念； 了解预测以及物料需求计划区别以及应用场合。 库存成本的具体构成掌握以下库存成本的核心内容： 持有成本 订购成本 变质成本 缺货成本 了解库存成本的财务核算标准：先进先出法、后进先出法、权重法、标准法和重置成本法 了解不同类别成本对不同企业的影响，以及降低这类成本的手段 库存成本结构对库存管理的影响掌握经济订购批量概念（EOQ）； 学会活学活用EOQ模型，如何避免教条的生搬硬套； 掌握定量订购、定期订购以及及时制库存管理的具体方法（lotforlot） 安全库存水平的设定了解服务水平的含义，以及掌握统计意义中的合理服务水平； 了解供应以及需求波动对安全库存的综合影响。 企业实践中有效做法掌握企业实如何在实践中主动改善库存管理模型中参数的具体做法； 供货前置期压缩的手段与实践，信息系统的价值、牛鞭效应以及供应商管理库存（VMI）； 如何采用有效手段来平抑需求波动程度的pooling理论； 了解供应链伙伴关系的成本效能 库存管理的三个层次战略层面：网络构架（物流基地的作用） 管理层面：产品分类管理（ABC分类管理和价值分类管理） 操作层面：库存的日常控制 库存管理的基本模型库存管理中的库存性质分类 正常库存 安全库存（统计学含义）以及如何减少安全库存 定量模型 定期模型 精益模型 库存成本 约束 订购成本 持有成本 贬值成本 EOQ模型 影响库存管理的主要因素（库存管理的挑战）需求特征 前置时间 服务水平 产品类别 成本结构 备注这部分内容更多的是知识的介绍，有了第一讲的基础学员们会容易和很快理解所涉及知识内容，并能够在课后寻找相关资料，将知识转化为企业管理的实践。 在这一讲的过程中，为了更便于学员快速掌握所涉及的相关知识，将以“买米的故事”贯彻始终。 第三部分仓储管理实务 这部分将对仓储管理的相关问题进行介绍，又可以细分为两节，第一节将介绍仓库在企业系统中的战略位置、其与企业其他业务环节的配合以及对库存管理的重要贡献，第二节将对仓库的内部管理进行讨论。 课程内容/教学方法 学员收获 仓库在企业中的战略价值及其功能仓库的集货和分货功能； 仓库的crossdocking的价值贡献； 仓库的数量以及功能的合理配置会帮助企业降低总库存量 仓库内部管理掌握仓库内部管理涵盖的基本流程内容，收获、验货、存储、捡货、配货以及配送计划内容； 掌握仓库选址、布局等内容； 了解仓库设计的基本内容； 了解储位和商品编码的重要； 了解仓储设备基本内容； 了解信息系统在仓库管理中的应用； 掌握仓库运作过程中各个环节的绩效考核指标 备注这部分内容采用视频、图片、图表的方法进行讲解。 课程中会与学员分享各类企业的仓库管理制度，考核指标设定以及其他相关资料。

查看详情>> 一、课程目的 本课程将分为两个主题： 战略性的产能规划 运行性的产能计划 1.在战略性的产能规划中将探讨以下几个方面： 如何根据需求为企业制定长期以及中期的产能规划策略 企业需求判定的基本方法： 正式和非正式的判定方法 定量和定性判断方法（短期、中期和长期需求预测的具体工具） 怎样确定企业产能的核算标准 机库生产面积（建立标准生产单元的概念） 特种设备的数量 工种之间能否交换？ 根据需求如何制定产能扩充的战略规划？ 2.在运行性的产能计划中将探讨以下内容： 提高生产效率的精益生产和约束理论介绍 生产方式以及生产工艺对生产计划的影响 企业生产计划的战略、管理和操作层级是怎样分类的 生产计划的基本依据 生产计划中的项目计划以及运营计划的技巧 生产计划的冻结以及标准工时设定 产能计划中的粗产能与细产能计划 生产计划将要用到的工具（MicroSoftOffice中的Project、Viso、Excel等工具的应用） 二、产能的战略规划 1.需求的预测与判定 独立需求和相关需求 需求的基本特征的四种表现 趋势性需求 周期性需求 季节性需求 随即需求 正式和非正式预测 正式预测中的定性和定量预测 定性预测：专家意见法、情景分析法和德尔斐法 定量预测：平均值、移动平均、加权移动平均需求、指数平滑法、统计法、回归分析法 2.企业产能的核算方法 如何为企业找到一个产能核算的标准（例如集装箱的TEU，A380、A320之间的产能到底怎样比较）？ 如何将市场预测的结果与本企业战略性的产能规划联系在一起？ 根据标准产能的计算方法，如何能够在现有的资源基础上扩充自己的产能探讨。 有关工种能否互换的问题的思考和讨论。 制定怎样的政策和激励机制可以实现这个目的。（多技能工的好处） 三、运行性的产能规划 这部分内容将对企业日常的产能计划进行详细讨论。 1.生产过程控制的精益生产和约束理论 精益生产理念的核心思想： 七大浪费的含义以及如何消除 看板拉动的生产方式 持续改进政策 标准化以及流程检验等等 车间布局 TOC约束理论的核心思想 有效产出 瓶颈工序 缓冲 节拍（鼓） 讨论：精益生产和约束理论对我们的启发 2.生产计划的基础 生产计划（MPS）的依据以及计划的基本流程 生产方式：备货生产、订单生产、订单组装对生产计划的影响 生产工艺：流水生产、离散生产、项目生产对生产计划的影响 项目生产和运营生产的比较以及计划过程 项目生产和运营生产的差别以及管理特征 项目计划内容 项目管理三大计划：质量计划、交期计划、成本计划（包括对微软软件项目管理软件使用的的介绍） 交期计划中的“里程碑”以及“活动”的含义 计划过程的Excel使用 风险计划制定过程 项目计划的绩效考核 挣值（EV）的含义 S图的绘制 运营计划内容 项目计划是如何通过工艺流程的简化，关键里程碑的设定，而转变成为运营管理计划的？ 运营计划绩效监控的平衡线（LOB）法介绍 如何用Excel完成（LOB）显得绘制？ 3.生产计划分类的必要性 战略性生产计划主体以及计划内容 根据课程现场谈论结果，我们对此进行分类，并绘制流程图以及计划范围 管理层生产计划主体以及计划内容 同样根据课程现场谈论结果，我们对此进行分类，并绘制流程图以及计划范围并将该层面的计划内容与战略计划内容联系起来 操作层生产计划主体以及计划内容 同样根据课程现场谈论结果，我们对此进行分类，并绘制流程图以及计划范围并将该层面的计划内容与战略计划内容联系起来。 在这部分的课程中，我们将要介绍微软Office中的Viso软件，主要是学会绘制管理分层的流程图。 4.运营生产计划的具体内容 运营计划中的“冻结”的含义 计划过程中变更带来的问题以及规避方法 计划变更带来的成本（换产成本） 长中短期计划的协调以及调整 滚动计划制定方法，冻结以及变更的平衡 标准工时是如何确定的？它是否会改变 吉尔布雷斯夫妇的动作分析理论 学习曲线的含义以及确定 粗产能规划的依据（关键路径以及效果的概念） 系能力规划的含义 如何协调两类能力计划实现生产效果与效率的坚固 讨论题：如何将计划管理层次与计划内容结合起来？ 四、提升企业产能的可能性途径 资源的互补 工种互换 布局调整

查看详情>> 一、物资与物流管理概述 1、物资管理 物资管理对企业的意义 物资管理与生产和销售管理的比较 物资管理与生产和销售管理的联系 物资管理包含的范围 满足用户需求：可靠性指标、快速响应指标 满足成本节约：柔性化指标、成本节约指标 满足仓库管理：空间节约、运营效率提高 物资管理涉及的三个主要方面 物资的需求属性方面（独立需求、相关需求、时间、数量、地点、库存周转率） 物资的物理属性方面（体积、重量、包装形式、存储方式、搬运方式） 物资的资本属性方面（资金周转率等） 2、物流管理 物流管理的定义 物流管理的总目标：高服务水平和低成本的含义 高的服务水平 正确的时间 正确的地点 正确的数量 低成本 库存持有成本 订购成本 物流管理在企业管理领域里的经典案例回顾 洗衣机分销网的管理 打印机设计环节的改善 物流管理面对的两个主要问题 需求的不确定性 产品寿命周期的缩短 制定物流管理决策的关键要素 需求特征 产品总类数量 交货时间 服务水平 成本结构 物流管理与物资管理的比较 3、物资和物流管理的企业最佳实践 推式策略和拉式策略 延迟策略 内部标准化 价值分析和价值工程 供应商管理存货（VMI） 信息技术的使用 压缩前置时间 二、物资的需求管理 1、库存管理的基本模型 独立需求和相关需求的分类 独立需求和相关需求管理方法 库存的统计技术 需求特征分类 预测方法 正式预测：定性和定量方法（情景分析、德尔斐法、时间序列分析、因果分析等等） 非正式预测的重要性 独立需求库存管理中的三种方法 定量订购 定期订购 JIT管理 企业库存管理实践中的两箱法 经济订购批量（EOQ）和经济生产批量（EPQ）模型 相关需求管理中的物料需求计划（MRP） 主生产计划（MPS） 物料清单（BOM） 计划冻结 时间定额和物资定额 物料需求计划（MRP）原理 制造资源计划（MRPII）和企业资源计划（ERP） 2、库存管理中的产品分类策略 按照资金占用大小的分类 20/80法则以及ABC分类法 ABC分类中的库存管理应用 ABC分类法的不足 按照资金和物资对企业的重要性的分类 供应定位模型分类法 供应定位分类的具体方法 供应定位模型的四种类别 常规物资类别的库存管理策略 瓶颈物资类别的库存管理策略 杠杆物资类别的库存管理策略 关键物资类别的库存管理策略 物资分类管理的总结 三、物资的物理属性管理 1.仓库的运作流程 仓库管理的各流程绩效指标 空间的节约 收货环节经济指标 存储环节经济指标 发货环节经济指标 盘点经济指标 仓库物资的成本核算方法 先进先出（FIFO） 后进先出（FILO） 权重法 标准法 重置法 2.仓库分类 普通仓库种类 自动化仓库 3.仓库管理实践 仓库布局 静管和动管空间的功能以及分配 储位指派管理 固定储位和随机储位的定义以及优缺点 物资存储的主要方式 周转率与储位之间的匹配 物资和储位编码 物资编码种类和优缺点 储位编码原则 计算机以及条形码技术在仓储管理中的应用 仓储管理系统（WMS） 一维和二维条码 无限射频技术（RFID） 四、仓库以及物流管理的设施以及设备 1.物资管理中包装的重要性 包装的形式 包装的功能 包装的尺寸 包装的标准化 2.存储设备与搬运 货架种类及其功能 搬运设备种类以及功能 搬运设备的属具价值 货架、搬运与包装之间的关系 3.各类装备的系统化配置 现代汽车生产线包装以及搬运设备实例

查看详情>> 一、合同的准备 选择不同的采购方式意味着适用不同的法律规则 招投标简述 如何对供应商进行法律资格审查？ 确认双方的履约能力 准备好你的合同文本：为你的合同谈判画蓝图 谁有权代表企业进行合同谈判？ 代理与授权问题 二、采购合同的谈判与签订 什么是合同？合同的形式与订立的原则 从合同成立到合同生效 合同成立：要约与承诺 不同情况下的合同生效 合同的无效与撤销 合同通常必须具备哪些条款？ 各类采购合同条款解析 分析常规物料采购：进一步了解框架合同 分析一次性设备采购（区分标准设备与订做设备） 分析服务合同 采购合同签订时间的确定及采购合同签订地点的选择 合同倒签的法律风险与控制 如何确定合同签订的地点？合同签订地点对合同的执行到底有什么影响？ 三、采购合同的管理与执行 采购合同管理的一般方法 通过对采购规则与流程的设置控制采购风险 执行合同的原则与解释合同的一般顺序 避免在合同执行过程中随意地引发合同变更 适时运用不同的抗辩权 付款前的再次审查 四、合同谈判、签订与履行过程中的风险分析 针对授权的检查与确认 区分代理关系与买卖关系 合同还未签订，但是已经要求开始提供服务怎么办？ 如何在供应商与内部客户中间游刃有余？ 遇到对方违约怎么办？ 我们不得不违约时应该如何补救？ 当我们遭遇不可抗力时如何应对？ 双方要变更合同时应如何操作？ 必须关注的合同外包、合同转移、合同中止与终止时的风险 五、采购合同特殊问题详解与风险应对 1.采购合同的特殊法律问题及其应对 采购合同中交付与所有权转移 交付的种类与法律效力 动产所有权转移 不动产所有权的转移 2.采购合同中的风险转移原则 什么叫风险转移 采购合同风险转移的具体规定 采购合同风险转移的应对策略 3.几种特殊的采购合同 购买水、电、煤等标的合同 连续采购合同 购买服务的采购合同 特殊采购合同可能存在的法律风险与应对策略 六、合同发生争议时的补救 发生争议后的补救措施 针对合同争议沟通与磋商时应遵循的原则 如何取证以保证企业的关键利益？ 签订补充协议或修改合同时的注意事项 诉讼/仲裁流程 七、总结、分享与答疑

查看详情>> 一、精益生产概述 1、精益生产的原理与效果 2、企业的运营目的与获得利润的两手法： 1）降低成本 2）提高生产效率 3、精益生产-五个原则 1）Value 价值（站在客户的立场上） 2）Value Stream（价值流从接单到发货过程的一切活动） 3）Flow 流动（像开发的河流一样通畅流动） 4）Demand Pull（需求拉动BTR-按需求生产） 5）Perfect 完美（没有任何事物是完美的不断改进） 二、成本分析和管控 1、成本的概念 2、识别和消除八种浪费 1）Overproduction 过量生产 2）Inventory 库存 3）Transportation 搬运 4）Correction 返工 5）Processing 过程不当 6）Motion 多余动作 7）Waiting 等待 8）Aptitude 智力  3、精益生产的IE基本精神与思考方式 1）时间、工序、动作及搬运与布置研究 三、实现精益生产之效益精进管理 1、三化原则 1） Simplification 简单化 2）Standardization标准化 3）Specialization专门化 2、５Ｓ及目视管理 1）5S真经 和5S应用 2）目视化管理（Visual Management） 3、精益生产实施绩效指标 1）考核班组，而不是个人 2）建立指标体系 3）指标得分决定班组奖金 4）定期奖励最佳班组 4、 TPM 的五大支柱 1）训练和技能的发展 2）早期设备管理/维护预防设计 3）自主性的维护 4）改善维护程序 5）系统的设备改善 5、价值流图分析方法 四、案例分享 经典案例，现场分享。 管控与效率精进管理

查看详情>> 一、物流计划与管理概述： 物流系统规划是指确定物流系统发展目标和设计达到目标的策略与行动的过程，实际就是对整个物流系统的计划。物流系统是一个涉及领域非常广泛的综合系统，它涉及交通运输、货运代理、仓储管理、流通加工、配送、信息服务、营销策划等领域，其规划的内容主要有发展规划、布局规划、工程规划三个方面，可以说物流系统规划是对物流战略层面的计划与决策。 在物流的具体活动过程中，运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理等每一个物流环节都必须进行充分的计划才能最终实现降低成本、提高服务质量。   二、物流计划与管理系统组成： 1．计划 需求/供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 2．采购 寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理 3．生产 生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理 在制品运输 生产支持业务 制造业务规格管理、在制品库存管理 4．配送 订单管理 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等 产品库存管理 存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物 产品运输安装管理 运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 配送支持业务 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务 5．退货 原料退回 退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。 产品退回 接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。

查看详情>> 一、物流与供应链管理在企业的运营核心表现 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而降低成本--从采购、物料计划、库存、仓库到运输、客户投诉等 供应链管理下的各部门的表现，以及我们应该防范和注意什么？ 供应链管理技术--快速反应与有效客户反映（QR+ECR）：怎么让我们的团队“快速反应”，并且是有效的？ 二、链条元素之采购体系---采购成本控制与采购价格分析 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 报价：应该从供应商的报价单开始 价格分析的核心是什么,成本价值的组成（给出成本清单,否则没有订单） 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用的分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言 马尔斯通的曲线（学习曲线的应用） 杜邦分析 沃尔指数 如何通过跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本 国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降 EXWORK及FOB模式下的方法解析 三、链条管理之供应商开发、管理、审核评估 开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么 供应商的分类管理，如何定位--SWOT 数据的沉淀及工具的应用 交期的K线图 质量的柱状图 供应商帐期的饼状图 供应商劣质服务的频率效果图 我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估 第一档次：质量权重比例20分 第二档次：总体情况权重比例15分 生产制造权重比例15分 技术研发权重比例15分 物流交期权重比例15分 第三档次：合作态度权重比例10分 第四档次:采购权重比例5分 生态权重比例5分 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，inhouse(驻厂)的本质在他们身上如何体现 如何改善交期，使之更加配合我们 四、成本的魔咒----预测与计划 预测的认识，为什么预测总是不准确？ 预测≠计划，如何过滤预测？ 什么是滚动预测，如何做滚动预测？ 如何从滚动预测得到滚动的计划数据？ 粗能力计划向细能力计划过渡？ 插单计划详解：紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙？ 生产的看板管理与设备保全的看板管理？ 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配？ 五、万恶之根源----库存控制 如何设置安全库存，零库存可行吗？ 如何提高周转率，如何使分子最大化？ CI、VMI的真正核心？ 怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低？ 如何解决牛鞭效应，以及放大的危险及危害？ 六、运输与配送，什么是真正的“一脚踢”，如何做到风险转移与转嫁 我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流 考核的13个指标详细解析 及时率 准确率 保险要求 刚柔并济-司机俱乐部 外包的具体应对 如何利用投料仓来保证我们的计划和物流 国际物流应该注意什么 总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……

查看详情>> 第一部分：TPM企业改善的源动力 1、什么是TPM活动 2、TPM在组织中扮演的角色 3、TPM的发展沿革与未来趋势 4、TPM活动与设备维修的关联 5、TPM的各项主题活动 6、TPM在中国的开展 7、预防性维护案例讲解 8、可靠性工程的运用 9、如何提升维护工作的品质和效率 10、设备综合管理的系统内容 11、设备的日常检查与维护设备的故障管理、事故管理、维修管理 第二部分：设备管理的评价指标 1、设备综合效率(OEE) 2、故障频次和时间分析 3、MTBF分析-修复率与故障率 4、设备完好率，设备寿命周期费用分析 5、设备工程能力指数 第三部分：TPM的推行方法和技巧 1、TPM推动体制的建立 2、推行TPM的八大支柱 3、要因管理的方法与步骤 4、消除慢性损耗与PM分析方法 5、召集推进会议的技巧 6、案例研讨－TPM推行案例 第四部分：TPM活动的根基—5S与目视控制 1、5S与TPM的关系 2、现场设备维护的5S实施 3、5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定） 4、可视化基本概念 5、目视管理在现场设备维护的作用 6、如何通过目视管理改善设备故障 7、实施设备维护的目视管理 第五部分：TPM实施的七大步骤研习 1、识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查 2、维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素 3、提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划 4、指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题 5、指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修 6、实施5S管理及组织活动，确保计划执行 7、监控OEE，建立TPM指标，鼓励合作 第六部分：TPM活动的维护与自主保养 1、日常维护、定期维护、预防/预测性维护 2、自主保养的目标与七个步骤 3、自主保养对员工的四项能力要求 4、间接部门的TPM活动 5、案例分享－设备管理与企业文化 第七部分：TPM推行与现场自主保全 1、自主保全的基本概念 2、开展自主保全的七步骤 3、解决问题的5步法则 4、TPM基础－—5S活动和目视管理 5、5S与TPM的关系 6、“红单作战”与“黄单作战” 7、润滑手册的建立 8、诊断活动 9、自主保养的案例分析 第八部分：TPM推行设备战略构建 1、计划保全和故障减少的基本观念体系 2、建立设备计划保全效率化的体制 3、建立设备档案 4、MTBF/MTTR及保养维修周期的计算 5、计划保全4阶段7步骤展开 6、成功推行计划保全的要点 7、TPM活动计划保全时间缩短 8、故障减少 9、案例讨论分析 第九部分：TPM推行之重点改善 1、工厂运行中各种损失和浪费 2、重点改善的主要内容 3、TPM重点改善活动展开的步骤 4、设备OEE与损失结构分析 5、重点改善水平展开 6、TPM活动重点改善的案例 第十部分：TPM推行与品质保全 1、品质保全的概念和工具 2、TPM品质保全的开展步骤 第十一部分：TPM推行与教育训练 1、高效率员工的目标 2、多能工的培育与配置 3、TPM教育训练的步骤 4、保全技能教育课程案例 5、教育训练体系建立的案例 第十二部分：间接部门提高业务效率 1、间接部门效率化改善 2、间接部门效率提高的原则 3、TPM业务部门效率提高的步骤 第十三部分：如何促进全员参与TPM 1、TPM中团队活动的意义 2、团队活动活跃化的措施 3、团队活动活跃化的技术手段 第十四部分：TPM的中国之路 1、TPM在中国企业推行的经验 2、TPM推行中的注意点 3、推行案例分析 第十五部分：现场模拟演练