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企业的资本平台与运营平台
资本市场的入口和与出口
资本运营的游戏规则
企业的两大循环
企业的战略选择 - 爬楼梯还是上电梯?
企业生存的三大基本机能
如何增强企业的造血机能 - 经营现金流管理
企业业绩的三条线
案例分析: 别忘了现金流
为什么局部最优≠全局最优?
透视营运资本与自由现金流量
股东的期望值 - 净资产收益率
经营者的成绩单 - 总资产收益率
向左还是向右? – 商业模式的选择
如何优化营运资本?
改善自由现金流量的五个途径
案例分析: 这家公司经营得怎么样?
现金流量表解读与分析
理想现金流的三条财务准则
现金流量表的两大看点
案例分析:这家公司业绩的“含金量”如何?
企业流动性风险诊断
急性病的三种症状
慢性病的三种症状
驱动企业增长的三台发动机
案例分析 — 这家企业得了什么病?
增长模式分析 — 案例讨论
快速成长的企业尤其要关注现金流
什么是健康均衡的增长模式?
企业的换血机能 - 投资现金流管理
投资决策的四个原则
选择项目的三道门槛
双指标评估决策模型
可行性分析必须回答的四个问题
企业的输血机能 - 融资现金流管理
企业融资的两条渠道
企业融资的四种模式
股权融资的三种形式
信用融资的五个来源
集团企业资金管理模式探讨
集团资金控制的三个“统一”
集团资金管理的三个目标
集团资金集中管理的三种模式
案例分享 – 诺基亚资金管理模式
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大数据时代财务职能的重新定位
大数据时代财务面临的机遇与挑战
财务职能的三大转变与重新定位
财务经理在矩阵型组织结构中两难处境
财务新角色: 决策参谋/合作伙伴/价值管理
案例分享 – 跨国公司共享财务中心运营模式
决策参谋 - 财务与决策管理层的融合
大数据分析在企业战略规划中的应用
运用数据分析量化战略可行性与企业匹配度
如何让预算管理上接战略/下接绩效?
资源配置 - 资本性支出前财务必须回答四个问题
案例分享 – 跨国公司战略规划“十步曲”
合作伙伴 - 财务与业务执行层的融合
财务与销售部门的融合
运用数据分析提高市场分析/销售预测准确度
营销费用投入回报率分析
客户价值分析与应收款管理
财务与生产部门的融合
时间也是成本 – 流程优化
运用瓶颈管理提高劳动生产率
作业成本法在成本管理中的运用
如何从源头控制成本?
财务与采购/物流部门的融合
协助采购部量化供应商评估指标
运用供应链管理技术降低采购成本
如何运用EOQ优化库存?
有效提高存货周转率的几个途径
从“费用中心”到“价值管理者”
为经营者构建一个管理“仪表盘”
从“守门员”到“价值创造引领者”
如何为股东创造更多“经济附加值”?
业务单元/商业模式分析与价值评估
案例分享 — 上市公司“市值”管理
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1.熟悉企业融资的主要渠道,根据企业经营发展需要选择最合适的融资模式
2.掌握融资的基本方法/技巧
3.合理预测资金需求,控制融资风险
4.将融资作为占领行业制高点的必备手段
为什么融资?
企业的动脉循环与静脉循环
企业融资的三个目的
小企业如何通过融资占领行业制高点
企业竞争的三个层面
企业融资的主要渠道/方式
企业融资的两大渠道
企业融资的四种模式及优先顺序
企业融资的九大途径
如何设计合理的融资结构?
企业融资应注意的三个错配
股权融资
股权融资的3种形式
非法集资的四个条件
利用互联网融资如何规避“非法集资”红线?
中国式股权融资的三个瓶颈
表外融资
保理业务的四大类别
项目融资的操作流程
信用融资的5个来源
如何进行项目包装?
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企业的资本平台与运营平台
资本市场的入口和与出口
资本运营的游戏规则
企业的两大循环
企业的战略选择 - 爬楼梯还是上电梯?
企业生存的三大基本机能
如何增强企业的造血机能 - 经营现金流管理
企业业绩的三条线
营运资本管理的关键要素
如何从经营中释放出更多的现金流
自由现金流反映了什么?
为什么局部最优≠全局最优?
企业的换血机能 - 投资现金流管理
投资决策的四个原则
选择项目的三道门槛
双指标评估决策模型
可行性分析必须回答的四个问题
企业的输血机能 - 融资现金流管理
企业融资的两条渠道
企业融资的四种模式
股权融资的三种形式
信用融资的五个来源
资产证券化相关问题探讨
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为什么预算?
跳出预算看预算 – 为企业未来画一张战略导图
预算之前要先做哪些功课?
如何规划企业的商业模式?
不同发展阶段预算编制的侧重点
对预算的重新定位
如何配置有限的资源?
预算编制的十大误区
“全面”的三个含义
预算编制流程
预算编制的四个步骤
跨国公司战略规划流程
新进入者如何颠覆整个行业?
如何精准解读客户需求?
SWOT分析工具的局限性
如何防范“意外”战略风险?
企业风险评估与应变机制
如何编制预算?
预算损益表的编制重点
销售预测的三种方法/四个方面
如何在不同业务/区域/客户之间平衡销售费用分配?
如何衡量市场营销活动的效果?
如何控制原料价格波动?
评估/选择供应商的四个标准
如何运用期货进行套期保值?
招人还是裁员?- 人力需求预测
如何根据薪金调整预案估算人工成本?
部门费用预算的三大注意
如何运用经济采购量(EOQ)优化库存?
最有效存货管理模式分析
预算资产负债表的编制重点
如何按月计算/监控应收款收账期?
如何缩短存货周期?
营业周期的计算方法
如何测算最低流动资金需求量?
资本性支出前必须回答的四个问题
产业价值链投资决策案例分析
企业融资的两条渠道 – 负债/权益预测
如何平衡融资成本与风险?
九大融资途径分析
使用民间借贷应注意的风险
流动负债中哪些钱不能拖?
股权融资的三种形式
众筹融资如何规避“非法集资”陷阱?
P2P网贷模式在中国的变异
企业融资须注意的三个“错配”
预算现金流量表的编制重点
现金流量表简易编制方法举例
理想现金流模式的三条准则
预算与绩效考核
绩效考核的三个目标
为什么要用绩效说话?
绩效合同与岗位说明书的关系
绩效管理的四个步骤
三种责任中心及常用绩效指标
能否将职能部门作为利润中心考核?
预算的跟踪与调整
预算的跟踪系统与审批程序
如何运用差异分析跟踪预算执行状况?
预算的调整时间与调整方式
预算常见问题及解决思路
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以“诚、智、勇”面对财务报表
如何解读“达芬奇密码”?
商业成功的三大法宝
财务报表的三大功能
财务职能的三个转变
透视企业财务状况 - 资产负债表
财务报表的基本结构
为什么要“收支两条线”?
如何控制应收款?
如何实施有效的存货管理?
如何识别抽逃注册资金的陷阱
如何管理固定资产?
项目投资如何来审核其可行性?
企业“破产保护”保护的是谁?
为什么资本公积通常不能用来分红?
流动负债中哪些钱是不能拖的?
资产负债表的两个平衡
透视企业经营状况 – 损益表
为什么发票金额≠主营业务收入?
收入确认的基本原则与财务陷阱
企业所有花出去的钱都是成本吗?
成本归集中的会计陷阱
毛利率背后的商业模式
损益表的上线与底线
绩效分析与成本控制
股东的期望值 - 净资产收益率
经营者的成绩单 - 总资产收益率
如何根据股东期望值分解预算指标?
成本分析/降低的常用方法
如何跟踪应收款周转天数?
如何测算存货的“安全存量?
维持企业正常运营至少需要多少钱?
资产余额增加就是保值/增值了吗?
如何提高资产周转次数?
案例分析 – 这家公司经营得怎么样?
透视业绩的“含金量” – 现金流量表
简易现金流量表分析举例
理想现金流模式的三条财务准则
现金流量表的三大块/两大看点
案例分析 — 这家公司业绩的“含金量”如何?
企业健康状况诊断
如何对企业进行“体检”?
诊断急性病的三个常用指标
如何判断企业处于“过度经营”状态?
诊断慢性病的三个常用指标
为什么有些资不抵债的企业“大而不倒”?
如何恰当使用财务杠杆?
驱动企业增长的三个引擎
小组活动 — 这家企业健康吗?
企业增长模式分析
增长有哪些副作用?
为什么增长需要均衡?
如何避免快速成长中的“财务肥胖症”?
案例分析 - 如何管理快速成长的企业?
企业价值管理的四个关键要素
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如何把握不确定的世界 - 风险识别与计量
不确定与价值创造
企业运营通常面临哪些风险?
系统性风险与非系统性风险
并非所有风险都需要控制-风险评估矩阵
风险应对的四种策略
风险管理是一个动态过程
如何避免风险演变成危机?
风险如何计量 – 风险价值与风险收益
如何预防“黑天鹅”事件?
如何运用超人的智慧“赢”在风险
内控系统 – 为企业构建一道防火墙
内控控制什么?
内控的三个目标与五大要素
如何建立一套行之有效的内控系统?
管理的五个层次
管理制度控制
如何制定企业内部的“游戏规则”?
中国企业管理制度控制的误区
如何提高管理制度的执行力度?
总部如何对各子公司/分支机构实施有效监控?
组织结构控制
如何避免“一抓就死、一放就乱”?
如何使不相容岗位相互制约?
组织结构的三种基本形式/利弊
财务主管委派与管理的三种形式
业务流程控制
企业的四大循环
如何梳理流程?
流程控制的七个步骤
采购付款流程主要风险与关键点控制
采购付款流程常见八大风险
采购付款流程的七个关键控制点
如何建立有效的供应商评估系统?
如何利用金融工具对冲材料价格波动?
销售收款流程主要风险与关键点控制
销售收款流程常见九大风险
销售收款流程的七个关键控制点
中国企业面临的信用环境
如何建立有效的信用管理系统?
如何对客户的资信/实力进行核查?
客户信用等级/赊销价值的评估方法
如何确定赊销额度/信用期限?
应收款的跟踪与管理
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